CRM: Wer im Glashaus sitzt …

27. Mai 2008 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: absatzwirtschaft

… errichtet im Kundenbeziehungsmanagement die Basis für transparente Kommunikationsprozesse. Diese sollen den Vertrieb beflügeln.

Customer-Relationship-Mangement (CRM) ist für Hellmut Frese wie ein Glashaus – ganz schön transparent. „Verkaufsleistungen sind kontrollierbar. Unprofitable Kunden werden schnell erkannt. Und die dickste Statistik lässt sich per Mausklick aufrufen“, sagt der frisch pensionierte, langjährige IT- und Organisationsleiter von Castolin in Kriftel. Bei dem mittelständischen Schweißtechniker bildet ein durchgängiges CRM-System, das der Dienstleister B&R DV-Informationssysteme in Kandel konfiguriert hat, die Bedürfnisse der Gesamtorganisation ab. Die Stammdaten der Kundendatenbank und des Enterprise-Ressource-Planning (ERP), das Artikel, Bestände und offene Posten verwaltet, befinden sich in ständigem Dialog. Dies gewährleistet, dass jeder Beteiligte im Kundenkontakt denselben Kenntnisstand hat – egal, ob im Innen- oder Außendienst, ob Service-Techniker für Schweißdemonstrationen oder Telefonagent.

Führt der Castolin-Außendienst unterwegs einen Datenabgleich per UMTS durch, erfährt er, was das Telefonmarketing mit seinen Kunden vereinbart hat. Der Innendienst ist informiert, wann er Angebote nachverfolgen muss. Die Systeme erfassen Informationen, die der externe Vertrieb ins Unternehmen spült. Gleichzeitig überblickt die Verkaufsleitung Margen, Wiederbeschaffungskosten und Sales-Erfolge. Sie kann ad hoc in Prozesse eingreifen. Zudem ist der Außendienst über seine Umsätze informiert. „So gerät der Datenaustausch sogar zum Motivator“, freut sich Frese. Ängste vor dem „Großen Bruder“ scheint dessen CRM-Glashaus nicht zu schüren. „Alle Beteiligten stehen hinter ihrer IT-Stütze, können sich einbringen und entwickeln ein gemeinsames vertriebliches Verständnis“, erläutert der IT-Spezialist.

Dies funktioniert laut Alexander Kopp auch am Point of Sale (PoS). „In ausgeklügelte CRM-Systeme speist der Vertrieb strukturierte Rückmeldungen ein oder zieht sich daraus Briefings“, weiß der Chef der Kölner PoS-Marketing- Agentur Die Gefährten. Besuche ein Sales-Mitarbeiter verschiedene Handelsgruppen, weise ihn das System auf die Kampagne hin, mit der der jeweilige Kunde gerade werbe. „Der Außendienst muss auf Filialebene darauf dringen, dass die Kampagne am PoS richtig dargestellt wird“, betont Kopp, dessen Agentur Nokia und debitel betreut. Ziel: Qualitäts- und Produktprobleme zeitnah zu erkennen. So kann der Vertriebsmitarbeiter via System den taggleichen Versand von Deckenhängern, Aufstellern oder Flyern aus dem Zentrallager veranlassen.

Dass Callcenter Termine für Filialmitarbeiter vereinbaren, ist eine weitere Spielart bei der Prozessorganisation, wie das folgende Beispiel von Walter Services Tele-Medien für eine namhafte deutsche Filialbank zeigt: „Vorher wurde der Graukundenbestand – schlummerndes Potenzial in der Datenbank – nur unzureichend bearbeitet. Gleichzeitig beschwerten sich aktiv betreute Kunden über eine zu hohe Penetration“, erläutert Burkhard Kurzeia, Verantwortlicher für den Bereich Finance bei den Ettlingern, den Ausgangszustand. Inzwischen haben die Badener für den deutschen Bankfilialisten Teilprozesse übernommen, bis hin zur Terminnachbearbeitung. Ergebnis: Das Graukundensegment hat sich laut Kurzeia verringet. Die Zahl der Termine bei den Beratern sei ebenso wie die der Abschlüsse gestiegen.

Während Walter 2007 für den rumänischen Finanzdienstleister Banca Comericiala Romania (BCR) eine Service-Unit in Bukarest aufgebaut hat, betreut der Nürnberger Outsourcing-Spezialist Sellbytel internationale Kunden per „multilingualen Hubs“ – etwa vom Standort Barcelona aus. Unter den global agierenden Kunden der BBDO-Tochter befindet sich der US-Software-Anbieter CA Computer Associates.

Mit Inside Marketing Representatives (IMR), einer Mischung aus Telefon- und Außendienstagenten, unterstützt Sellbytel CA in sieben europäischen Märkten bei der Bindung von Business-Partnern und beim Ausbau des Verkaufs. „Auftraggeber müssen so bedient werden, dass sie Leistungen kostengünstiger erhalten, als wenn sie diese selbst erbringen“, unterstreicht Sellbytel-Chef Michael Raum. Oder das Outsourcing-Sales-Team müsse die Schwächen des Auftraggeber-Vertriebs ausgleichen. Der Erfolg scheint Raum Recht zu geben: Die Nürnberger vereinbaren bei derartigen Vertriebsprojekten leistungsbezogene Honorare zwischen 80 und 130 Prozent des Projektbudgets; und sie entscheiden selbstbewusst selbst, welche Vertriebsmaßnahmen ihre Erfolge beflügeln sollen.

„Auch wir unterliegen einem Margendruck“, bekennt der Sellbytel-Chef. Diesen sucht das Unternehmen unter anderem durch tagesaktuelles Controlling zu entschärfen. Der Customer-Care-Experte beschäftigt ferner junge karriereorientierte Mitarbeiter, setzt auf Motivation und Aufstiegschancen seiner IMRs sowie auf Pool-Autos für externe Aktivitäten. Last, but not least finden 95 Prozent des Kundenkontakts virtuell und nicht via tradiertem Außendienst statt. Das komme auch den anvisierten Entscheidern entgegen, die unter chronischem Zeitmangel litten. Der typische Verkäufer würde – das Kundeneinverständnis vorausgesetzt – zunehmend den persönlichen Termin gegen die Kommunikation mit elektronischen Medien tauschen. „Der
heute übliche Außendienst ist zumindest im Mittelstand nicht länger bezahlbar“, sagt Raum.

Folgt man Prof. Dr. Bernd Stauss, Lehrstuhlinhaber Dienstleistungsmanagement an der Ingolstadt School of Management, dann stellt Business-Process-Outsourcing (BPO) einen relevanten ökonomischen Trend dar. „BPO erfordert die Kombination zweier Wertschöpfungsformen.“ Dienstleister müssten den üblichen Effizienzkriterien genügen („Service Factory“) und sich gleichzeitig gegenüber ihren Auftraggebern als innovative Partner auf Augenhöhe positionieren („Professional Service Unit“). Nicht jeder Service-Anbieter sei dazu in der Lage. Das beratungslastige Vorgehen erfordere neue vertragliche und organisatorische Arrangements. Doch: Wie bezahlt man Erfinder innovativer Konzepte?

Die Gegenwelt von Sellbytels multilingualen Customer-Care-Einheiten bildet das Konzept Marketpoint – Name eines Londoner Callcenters und gleichzeitig eines weltüberspannenden Netzwerks nationaler inhabergeführter Telefonmarketer – von Proxis in Brasilien, über adm in Deutschland und Initiatorin Marketpoint in Großbritannien bis hin zu Tele-Center in Singapur. Das Projektkonzert, das die Beteiligten in unterschiedlichen Märkten durchführen, wird zentral dirigiert. „Dank des ,glokalen‘ Ansatzes – zentrales Marketing inklusive Datenmanagement sowie dezentrale Marktkenntnisse – können wir Strategien optimieren und bis zu zwei Drittel der Projektkosten sparen“, sagt Marketpoint-Chef Peter Gillet. So seien für den kanadischen Supply-Chain-Lösungsanbieter Intermec, für den das Netzwerk rund 30 Märkte beackert, alle projektrelevanten Callcenter per globaler Datenbank angeschlossen. „Die nationalen Partner beraten, welche Maßnahmen kommunikativ und in rechtlicher Hinsicht sinnvoll sind“, erläutert Ivo Wächtler, Key-Account-Manager und Berater bei adm in Berlin. Länderspezifische Projekte mit holistischem Ansatz seien längst en vogue.

Beste Kompromisse und Mehrwerte

Apropos Holismus:Auch weiche Faktoren spielen eine tragende Vertriebsrolle. So führt der global agierende Autovermieter Avis für seine Lizenzpartner Workshops über alle Länderorganisationen hinweg durch. „Es lohnt sich, Geld in Round-Tables zu investieren und die Schlüsselbeteiligten ins Boot zu holen“, betont Wolfgang Neumann, Deutschland-Chef von Avis in Frankfurt. Er glaubt an den „best möglichen Kompromiss“ zwischen Kostenoptimierung und Stärkung des Servicegedankens. Gerade im Volumengeschäft seien Manager dazu verleitet, Themen, die Kunden am Herzen liegen, weder ernst zu nehmen, noch an einschlägigen Problemen zu arbeiten. Dabei könnten sich Unternehmen, die ihren Kunden zuhörten und auf Kritik reagierten, massiv vom Wettbewerb abheben.

Unterdessen feilt der Versicherer Standard Life an einer fairen und stabilen Beziehung zu den unabhängigen Maklern, die seine Produkte vermarkten sollen. Laut Bertram Valentin, Chef der Deutschland-Dependance in Frankfurt, sind hier Vertrauensarbeit, Authentizität und ein langer Atem unerlässlich. Botschaften müssten so kommuniziert werden, dass Makler die Produkte ihres Versicherungspartners überzeugt empfehlen. „Ethik ist kein Vertriebs-Tool“, räumt Valentin ein, „sondern ein Grundwert, der sich durch alle Bereiche eines Unternehmens ziehen muss.“ Zuspruch erhält Valentin von akademischer Seite: „Vertrauen und die Verpflichtung des Kunden können Einfluss auf die Nutzenwahrnehmung haben“, bekräftigt Dr. Volker Kuppelwieser, Projektleiter bei der Fraunhofer-Venture-Gruppe in München. Im Rahmen seiner Promotion an der Universität Leipzig hat er sich mit Informationsvorteilen beschäftigt, mit deren Hilfe Unternehmen Kunden erfolgreich an sich binden.

Auch Standard Life setzt auf solche Mehrwerte – in Gestalt von Kostentransparenz. Die Aussage über die tatsächliche Rendite eines Versicherungsvertrags, die der Gesetzgeber ab Juli verlangt, wollen die Frankfurter offener als gefordert kommunizieren. „Auf Road-Shows trainieren wir Makler im Umgang mit der neuen Maßzahl gegenüber Kunden“, sagt Valentin. Kunden und Multiplikatoren sollen vom transparenten Renditewert profitieren. Zumal die Makler sich dank Gesetzgebung ab Sommer stärker in der Haftung befinden.

Valentin hofft auf nachhaltig positive Effekte für sein Unternehmen. Denn auch er setzt auf eine Art kommunikatives Glashaus, das Vertrauen fördern und die Verkaufszahlen beflügeln soll.

 

Checkliste:
CRM-Einführung in komplexen Vertriebsorganisationen

  • CRM-System an Business-Prozesse und Bedürfnisse der Außendienstpersönlichkeiten anpassen
  • Beteiligte und Unterstützer frühzeitig einbinden
  • Argumente sammeln
  • Kein IT-Chinesisch sprechen
  • Demonstrationen nur mit Life-Daten durchführen
  • Schulungs- und Dokumentationsaufwand berücksichtigen
  • Sinnhafte Vorschläge der Beteiligten realisieren
  • IT-Kenntnisse jedes Anwenders prüfen
  • Qualifizierte interne Hotline aufbauen
  • Zeitbedarf und Prioritäten berücksichtigen
  • Aufteilen der Handelskanäle/Kundengruppen/Segmente
  • Zuordnen der Vertriebsteams zum jeweiligen Kanal
  • Informationen je Kanal erstellen und regelmäßig/ad hoc ins System einstellen
  • Fragen, die der Vertriebler beantworten muss, je Kanal erstellen
  • Fragen sowie Reportings pro Kanal zusammenführen, Feedbacks analysieren und „Management Summary“ erstellen
  • Feedback an den Vertrieb zurückspielen und konkrete Empfehlungen geben
  • Maßnahmen optimieren und entsprechende Marketingaktionen entwickeln
Quelle: Castolin (Kriftel), Die Gefährten (Köln)

 

Studie „Business Process Outsourcing im Customer-Care“

  • Der Realisierungsgrad ist noch relativ gering, das Wachstum verhalten
  • Kostensenkungsziele dominieren
  • Es gibt Diskrepanzen in Bezug auf Ziele des Outsourcing,
  • Umfang der aktuellen innovativen Beiträge des Dienstleisters
  • Umfang der aktuellen strategischen Beratung durch den Serviceanbieter,
  • wahrgenommene Kompetenzen des Dienstleisters
  • Rolle des Dienstleisters in der Beziehung
  • Innovative Impulse und Know-how erwartet der Auftraggeber häufig als unentgeldliche Zusatzleistung
Quelle: Prof. Dr. Bernd Stauss, Ingostadt Schol of Management

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