Qualität: Zwischen Können und Müssen

1. Oktober 2008 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: acquisa update

Guter Service kostet Geld, schlechter Service kostet meistens Kunden und schadet dem Ruf des Unternehmens. acquisa beleuchtet die Gratwanderung zwischen Servicequalität und Kosteneffizienz und zeigt, bei welchen Kundenservices es angebracht ist zu sparen und bei welchen nicht.

Die Customer-Care-Praxis könnte so traumhaft sein. „Jeder Kundenverantwortliche unterschreibt sofort die These ,Guter Service kostet Geld, schlechter Service kostet Kunden‘“, sagt Harry Wassermann, CEO SNT Deutschland, Potsdam. Man begeistere sich über Kundenbindung und Serviceverbesserung. Bis die desillusionierende Erscheinung des Einkäufers alle Beteiligten auf eine Gratwanderung zwischen Servicequalität und Preisdruck schickt.

„Unternehmen sind noch nicht bereit, mehr Geld für Qualität auszugeben“, sagt Wassermann. Trotzdem forderten sie Qualität kompromisslos ein. Wer als Dienstleister keine effiziente Organisation, keine schlanken Kostenstrukturen und durchdachte Prozesse vorzuweisen hat, ist verloren. Laut Thomas-Marco Steinle, Chef von adm in Berlin, müssen sich Auftraggeber indes erst eine blutige Nase holen, bevor sie merken, dass ein Service-Preis-Spagat an der Praxis scheitert. Bodo Krönfeld, Chef von arvato services in Gütersloh, pocht auf „Qualitätsverbesserungen bei angemessenem Preis“ und warnt: „Der Kunde muss entscheiden, was ihm wichtiger ist.“

Dienstleister turnen Service-Preis-Spagat

Manchmal ist der Druck so hoch, dass man einen Auftrag nur noch ablehnen kann. Der Grund: Die gewünschte Qualität ist mit dem Budget nicht abbildbar. Würden ausgebildete Pharma-Experten einen Support übernehmen, ist dieser laut Steinle unter 30 Euro nicht zu haben. „Kunden merken, dass sich ein angemessener Preis auf lange Frist rechnet, weil er die Folgekosten für Kündigerprävention und Kundenrückgewinnung senkt“, erklärt Steinle.

„Es ist klüger, in Services zu investieren als Kunden zu verlieren“, sagt Christoph Vilanek, Leiter Kundenmanagement Debitel, Stuttgart. Sein Team, das Call-Center-Services teilweise inhouse wahrnimmt, versucht, „das Budget effizient einzusetzen, dass Kunden dies vor allem an der Qualität wahrnehmen“. Zudem muss ihnen gesagt werden, welche Services sie bei welchen Vertragskonditionen zu erwarten haben. Ein Unternehmen kann nicht in jeden Kunden investieren. Es ist zu klären, bei welchen Kunden sich guter Service lohnt.

„Wir differenzieren nach Kundenwert und teilen Kunden dann in acht Gruppen ein“, erklärt Vilanek. Das Topsegment kommt in den Genuss von Zufriedenheitsbefragungen durch persönlich zugeordnete Teams. Die Hotline ist kostenfrei. Die verantwortlichen Mitarbeiter – die besten unter den Inhouse-Agents – haben weniger enge Vorgaben bei der Produktivität, was Gesprächszeiten pro Call und Service-Level anbelangt. Im Kundenmittelfeld priorisiert Debitel bei Routing und Qualität nach Kundenwert. Wer luxuriösere Services erwartet als ihm die Vertragskonditionen zugestehen, kann sich Dienstleistungsqualität dazukaufen. Im unteren Segment, dem klassischen Mobilfunk-Discount, erhalten Kunden im Gegenzug für einen besonders günstigen Tarif keine Papierrechnung, müssen bei Servicethemen ein Online-Selbstbedienungsportal in Anspruch nehmen oder eine kostenpflichtige Hotline anrufen.

Zur Kostenoptimierung investiert Debitel in Produktivitätssteigerung und internetbasierte Verwaltungsinstrumente, über die Konsumenten etwa ihre Adressänderung übermitteln. Während vor fünf Jahren noch bis zu 10 Prozent der Dienstleistungen online abgewickelt wurden, sind es heute 30 Prozent. Indes ist die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Geschäftsvorfall gleich geblieben, und die Firma hat die Servicekosten im zweistelligen Prozentbereich gesenkt. „Pro Kunde geben wir weniger Budget aus und haben gleichzeitig mehr Geld für Services übrig“, sagt Vilanek. Für ihn stellt die schnelle Bearbeitung von Reklamationen eine Strategie dar, die nicht weit genug greift. „Nicht allein Produktivität ist der Hebel für Kostensenkung, sondern der Anruf, der gar nicht erst stattfindet, weil es keine Probleme gibt.“

Die Vorstellung von unproblematischen Abläufen ist ein frommer Wunsch. „Um die Wartezeit von Anrufern zu minimieren, versuchen wir, diese bei der Sprachmenü-Eingabe der Kundennummer in ihrer aktuellen Situation zu erkennen“, erläutert Henning Ahlert, Customer-Care-Vorstand beim DSL-Anbieter 1&1 in Montabaur. Möglicherweise warte der Konsument gerade auf einen Installationstermin. „Das erkennen wir und leiten Kunden dann mit wenig Auswahloptionen direkt zu einem Mitarbeiter, der beim ersten Kontakt schnell, zielgerichtet und fallabschließend hilft. Die Gefahr: Kann der Agent die Fragen nicht hundertprozentig beantworten, entsteht ein Pingpong-Effekt. Dieser zwingt Kunden zu Rückfragen. Das kostet Zeit, Nerven, Zufriedenheit – und damit Kunden.

Das Serviceumfeld muss stimmen. Kostentreiber sind dabei, laut Ahlert, mangelhafte Produkte und Dienstleistungen. Daher müsse ständig optimiert werden, etwa bei Prozessen wie Hardware-Inbetriebnahme. Eine akzeptable Möglichkeit, dabei Kosten zu senken, sieht Ahlert in automatisierten oder ausgelagerten Services. So erfolgt der 1&1-Support des angloamerikanischen Marktes über ein Service-Center auf den Philippinen. „Dort lassen wir auch für den deutschen Markt Formularbearbeitung erledigen“, berichtet Ahlert. Die Fehlerquelle liege nicht höher als in Deutschland.

Für Jeannette D. Krause, Contact-Center-Chefin beim mehrfach für Kundenorientierung ausgezeichneten Logistiker TNT Express in Bonn, müssen alle Bereiche für sich funktionieren und zusammenspielen. Kunden würden nicht von einem netten Service profitieren, wenn eine fehlerhafte Rechnungsstellung erfolge.

Dass Telefonie und Verkauf bei TNT Express Hand in Hand arbeiten, hebt indes die Servicequalität. Großkunden würden rund um die Uhr von Hilfestellungen profitieren. Etwa wenn der Verkauf einen Rückruf binnen 15 Minuten mit passendem Angebot organisiere. Interne Zahlen belegen laut Krause, dass solche Prozesse zu mehr Aufträgen geführt haben. Auch bei der Problemlösung ist Kompetenz gefragt. Verzögert sich der Transport, informiert das TNT-Customer-Contact-Center, das seit fünf Jahren über eine eigene Qualitätsabteilung verfügt, Geschäftskunden über die Verspätung. Auch Reklamationen müssen zügig bearbeitet werden. „Wir legen dem Kunden noch am selben Tag eine Lösung vor“, skizziert Krause. „Heute können Sie Kundenherzen erobern, wenn Sie binnen einer halben Stunde, anstelle eines halben Tages, reagieren“, so die Managerin.

TNT’sche Kundenbegeisterung versus 1&1’sche Effizienz – welcher Call-Center-Trend dominiert? „Unsere Priorität liegt auf der Qualität, gefolgt von der Nebenbedingung Kosten“, betont Thomas Müller, Director Focus & Human Ressources beim Teleshopper QVC Deutschland. Sparmaßnahmen dürften nicht blind erfolgen. Er sagt: „Was bewirken Maßnahmen beim Kunden? Wie ist es um die Folgekosten, -schäden und -erlöse bestellt? Während der eine Cent pro Call leicht gespart werden kann, mag es kurzsichtig sein, den nächsten nicht für Kundenzufriedenheit auszugeben.“ Wringt ein Auftraggeber sein Call-Center aus, seien Qualitätsstandards gefährdet.

Nicht spekulieren, sondern testen

Müller setzt auf Servicetests, die „außerhalb des klassischen Schemas“ helfen sollen. „Wir müssen uns frei machen von CRM am Reißbrett.“ Anstatt über Kundenwünsche zu spekulieren, testet sein Team Serviceangebote. Beispiel: Nach einem Kauf ruft ein Agent an und ermittelt die Zufriedenheit. Ergebnis: Der Kunde fühlt sich ernst genommen und wird oft zum Wiederkäufer. Es gebe jedoch auch gescheiterte Experimente: Im Rahmen eines Tests hat QVC Besteller während des Calls mit Produktinformationen versorgt, um die Retouren zu senken. In der Praxis führte das zu längeren Calls, aber nicht zur erhofften Retourensenkung.

„Wir prüfen immer, ob ein investierter Cent Folgeumsätze bringt“, resümiert Vilanek. Dabei sei keine Variable sakrosankt. Das ist ganz im Sinne von TNT-Managerin Krause. Sie ist überzeugt, dass der Markt Qualität aushalten muss. Immerhin können Unternehmen derzeit bei Services mit USPs punkten – auch wenn Dienstleister den Preisdruck am Markt längst nicht wegdiskutieren können.

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