E-Commerce: Her mit dem Laserschwert

5. Dezember 2012 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: acquisa

Der dynamische E-Commerce spaltet Händler in zwei grotesk anmutende Fraktionen: in die, die scheinbar mit Kanonen aus der Piratenzeit auf die andere Gruppe, die laserschwertschwingenden, merkantilen Internet-Yeti-Ritter, schießen.

Das Schicksal meint es schlecht mit den Versandtraditionalisten, auch wenn die sich den Online-Handel längst zu eigen gemacht haben. Denn der Old School droht der Abstiegskampf – man denke an Dramen wie die Neckermann-Insolvenz, das zweite Ende der Marke Quelle und die Restrukturierungen im Versandgeschäft bei Otto. „Es fehlt die unternehmerische Konsequenz, Neukunden via Internet zu gewinnen und Profitabilität sowie Performance im Online-Marketing zu vollbringen“, analysiert Erik Siekmann, Chef der auf den Handel spezialisierten Online-Marketing-Beratung Digital Forward in Hamburg. Während die alte Versenderwelt versäumt habe, sich Online-Expertise aufzubauen, „krempelt eine Truppe von 30-Jährigen den Markt aus dem Nichts Gattung für Gattung um“, erklärt Siekmann mit Blick auf die findigen Internet-Pure-Player (IPP). Helden, die vor Kurzem noch keiner kannte, dürfen sich mittlerweile Marktführer nennen, weil sie Antworten auf die neue Handelswelt und die nachwachsenden, launischen Neu- und Bestandskunden parat haben.

Beispiel Amazon: Zwar ist der kleinere japanische Konkurrent Rakuten mit 9,8 Cent Gewinn auf jeden eingenommenen Dollar im ersten Halbjahr 2012 profitabler als Amazon mit fünf Cent Gewinn je Umsatz-Dollar. Aber dafür investiert der US-stämmige Online-Vorzeige-Universalist intensivs ins Smartphone- und Cloud-Geschäft. Was das milliardenschwere Unternehmen zukunftsfähig macht, ist seine Marktführerschaft bei Sortimentsbreite, Prozesskosten, Pricing, Lieferbereitschaft und Usabiltiy. „1-Click“-Kaufprozesse und formvollendeterAlgorithmen („Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch …“) haben Amazon groß gemacht. Die Kindle-E-Book-Welt nebst digitaler Leihbücherei sind nur zwei der konsequenten Expansions-Etappen. Zudem verdreifachten sich die Einnahmen per Marktplatzmodell binnen fünf Jahren. Heute verkauft Amazon laut Aussage von Sucharita Mulpuru, US-Chef-Analystin bei Forrester Research, vor allem Struktur, Beschaffung und Logistik.

100 Prozent Performance

Derweil strebt Zalando, Berlin, nach dem europäischen Modezepter. Seit ihrer Gründung 2008 hat die Rocket-Internet-Tochter den tradierten Schuhhandel scheinbar mühelos überfahren und ist dank immenser Werbeaufwendungen massiv auf Expansionskurs. Im Jahr 2012 haben die Berliner ihre Präsenz von 7 auf 14 europäische Märkte sowie auf Segmente wie Männermode ausgedehnt. Die gestützte Markenbekanntheit liegt bei mehr als 90 Prozent. Im ersten Halbjahr erwirtschaftete der Modehändler einen Nettoumsatz von 471 Millionen Euro. Gerade haben die schwedischen Investoren von Kinnevik Zalandos Wert auf drei Milliarden Euro geschätzt und weitere zehn Prozent am Unternehmen erworben. „Zalando und Amazon haben den Markt überfahren, weil sie es sich leisten können, Miese zu machen, während andere Versender zur Bank gehen müssen“, kommentiert Harald Lissowski, ehemaliger Chef von Kaiser+Kraft Europa. Das stimmt einerseits. Andererseits gilt Zalando als einer der Wenigen, die ihr Geld zielsicher investieren. Dank eines hundertprozentigen Performance-Tracking vergeudet das Team von Christian Meermann „idealerweise null Euro für Werbung“, sagt der Zalando-CMO. Auf Effektivität und Effizienz getrimmtes TV-Broacasting, Individualisierung in den Online-Kanälen, Content und Retargeting sind ebenso Pflicht wie mehr als 100 Milllionen auf Herz und Nieren geprüfte, eingebuchte Keywords. „Wir nähern uns den Grenzkosten und passen unsere Budgets situativ an“, betont Meermann. Die in Branchenkreisen auf mehr als 60 Prozent geschätzte und damit unwirtschaftliche Retourenquote Zalandos könnte sich indes als Pferdefuß erweisen. Allerdings haben die Berliner bewiesen, wie lern- und anpassungsfähig sie sind. Das gilt übrigens auch für viele kleinere Online-Shops, von denen einige die messerscharfe Datenanalyse im Griff haben. Generell buhlen hierzulande rund 398.000 Internet-Shops um ihren Teil am Online-Handelsumsatz. Dieser wächst laut Prognosen des Versandhandelsverbands (bvh), Berlin, 2012 um satte 26,5 Prozent auf 27,5 Milliarden Euro.

Es fehlt an Kreativität

Da die Gesamthandelsumsätze indes fast stagnieren, ist Umverteilung angesagt. Margenstarke Brands wie Adidas oder vertikale Händler wie H&M, „die über das Internet den direkten Umgang mit Kunden erst gelernt haben, profitieren“, erläutert der Hamburger Handelsberater Lutz Spannuth. Tradierte Hauptkataloge sowie Durchschnittskaufhäuser mit mäßiger Flächenproduktivität verlieren. Preisgetriebene Geschäftsmodelle dominieren. Kreativität für knackige Alleinstellungsmerkmale als Ausweg scheint im Distanzhandel allerdings dünn gesät – auch wenn sich Betreiber von Kundenbindungsprogrammen, Anwender von Mobile- und Social-Strategien einen originären Anstrich geben. Während Spannuth den Ausweg aus der merkantilen Old-School-Misere „in einer intelligent verzahnten Mehrkanalstrategie“, sieht (sofern die Betroffenen einen Kulturwandel hinlegen können), ist Siekmann skeptisch: „Multichannel ist kein Garant für Erfolg.“ Die Strategie funktioniere wie bei Globetrotter in Nischen und, wenn Marken begeisterte Kunden aufgrund ihrer Strahlkraft zum Mehrkanalkauf anregten – so wie bei Apple. Außerdem, wenn die Unternehmen ihren jeweiligen USP in den Kanälen schlüssig umsetzten, siehe Esprit oder H&M. Indes ändern Händler ihre gewachsenen Strukturen, Prozesse und Systeme nicht über Nacht, obwohl die Zeit drängt: „Nach Büchern, Textilien, Schuhen und aktuell Brillen wird sich auch der Möbel- sowie Uhren- und Schmuckmarkt dem Wandel stellen müssen. Und im Lebensmittelbereich sind Veränderungen um Deutschland herum nicht mehr zu übersehen“, sagt Spannuth. Die schöpferische Zerstörung eines bis vor wenigen Jahren eingefahrenen Geschäfts geht mit dem digitalen Laserschwert in die nächste Runde.

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Was den Handel erfolgreich macht

Was können klassische Versandhändler von Internet-Pure-Playern lernen? Eine bessere Analyse wie Konsequenz zählen dazu. „Distanzhändler auf der Höhe ihrer Zeit sind datengetrieben, messerscharf in der Analyse und konsequent in der Ausrichtung ihres Geschäftsfeldes sowie ihrer Performance“, sagt Digital-Forward-Chef Erik Siekmann. Kompromisse strafe das Internet brutal ab. Nicht nur der Mediaeinkauf en masse („Bulk“) braucht Leistungsprognosen, weil die Platzierungen sonst zu teuer werden.

Apropos Zielgruppen: Das Cluster-orientierte Geschäftsmodell der 80er- und 90er-Jahre weicht in der Datenanalyse einem One-to-one-gestützten Amazon-Konzept mit Algorithmen und Empfehlungen. Angebote nach Artikelmilieu (St-Pauli-Mützen-Angebote an Shopper von St.-Pauli-T-Shirts), Cross-Selling (Flip Flops an Bikini-Käuferinnen) und Empfehlungen nach Amazon-Manier müssen automatisiert gesteuert werden und „so persönlich sein, dass die Conversion die einer Cluster-Ansprache übertrifft“, betont René Otto. Der Chef des Fan-Shirt-Versenders Rock’N‘Shop und der Marketingberatung trust in dialog, beide in Hamburg, hat sein One-to-one-Credo im eigenen Shop umgesetzt: Der Herbstkatalog 2011 brachte einen Response von mehr als zehn Prozent. „Aber nur, weil wir aus 36 Zielgruppen-Clustern die Top-Vier angeschrieben haben“, betont er. In den besten drei Segmenten hat Rock’N‘Shop eine Umwandlungsquote von bis zu 25 Prozent gemessen. Das vierte Cluster, die „aktiven Einmalkäufer“ kamen hingegen „nur“ auf fünf Prozent, sodass der Response dieser Gruppe nicht den notwendigen Deckungsbeitrag erwirtschaftete. Otto folgert daraus, dass Stammkundenbindung mittlerweile teurer ist als Neukundengewinnung: „Vor zehn Jahren hätte man mich dafür ausgelacht. Heute rechnet sich Kundenbindung per Print etwa gegenüber Einmalkäufern nicht mehr, weil Kunden unter anderem ihre Shopping-Budgets selektiver auf mehr Händler und Käufe verteilen und wir gleichzeitig mit engeren Kostenstrukturen arbeiten müssen.“

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