Distanzhandel: Auf dem Migrationspfad

5. September 2012 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: acquisa

Wenn sich Kunden plötzlich ganz anders verhalten, fangen findige Händler an zu experimentieren: Wie verschiedene Unternehmen mit divergierenden Geschäftsmodellen versuchen, ihren Kommunikationsmix zu optimieren.

Experimentierlabor über alle Touchpoints. Zeitgemäße merkantile Kundenkommunikation gleicht heute einer Forschungsstation, denn: „Der traditionelle Ausstoß wird sich verändern, nicht nur weg vom Papier, sondern auch abhängig von Phasen, Saison, Kauffrequenz und und und“, sagt Ralf Klein-Bölting, Direktor Strategie, Marketing & Werbung beim Otto-Versand in Hamburg. Nachwachsende, Online-affine Kundenpotenziale sorgen für eine dynamische Zusammensetzung des Kommunikationsmix. Je nach Zielgruppen müssen Händler Pull- (von Search bis Service-Center) und Push-Kanäle (TV, Display, Katalog und Co.) orchestrieren und diese Anstöße testen und messen. So spielt der Hauptkatalog in der Otto-Neukundenakquise kaum noch eine Rolle: „Neukunden treten ihre Customer-Journey meist mit weniger Papier an, informieren sich über andere Kanäle und verhalten sich beim Kauf anders als unsere langjährige Klientel“, erläutert Klein-Bölting. „Zudem kann sich die Kanalpräferenz im Laufe des Kundenlebenszyklus ändern“, ergänzt Anselm Börs, Bereichsleiter Kunden und Märkte der Otto-Tochter Alba Moda in Bad Salzuflen. Gerade Multikanalhändler „müssen ihre Prozesse und ihre Organisation übergreifend und abhängig von Nachfrage, Verhalten, Kommunikation und Vertrieb verzahnen“, sagt Angela Pfirrmann. Bereichsleiterin Vertrieb und Verkaufsförderung beim Multikanalhändler SportScheck in Unterhaching. Als Beispiel führt sie ein Personal Shopping in der Filiale an, das SportScheck-Kunden per Internet buchen können. Zwar ermöglicht eine Kette rein digitaler Touchpoints „eine situativen Kampagnenaussteuerung, etwa nach Neu- oder Bestands-, aktivem oder inaktivem Kunden sowie nach Wertigkeit und Untersegmenten“, bekräftigt Matthias Ehrlich, Chef bei United Internet Dialog in Montabaur. Die Bewertung einer integrierten Kette gestaltet sich indes schwierig: Musterkunde Sample erhält einen Online-Newsletter, hört einen Radiospot, schmökert im Katalog und sucht Tage später auf einem Vergleichsportal den günstigsten Anbieter eines im Newsletter beworbenen Produkts. Er liest Kundenrezensionen auf Facebook. Schließlich forscht er im Online-Shop, ob das Produkt in gewünschter Konfiguration lieferbar ist, und bestellt per Klick. – Kann das Marketing diese Reise lückenlos abbilden und Lieblingskanäle pro Kunde identifizieren? Und: Welche Werbemittel bringen wie viel des Verkaufserfolgs?

Print ausbalancieren

Je nach Digital-Affinität der Kundensegmente setzt sich die ideale Kanalverzahnung spezifisch zusammen. Während AZ Direct in Gütersloh eine Customer-Journey-Kundentypologie auf Basis einer Studie des IfH Institut für Handelsforschung in Köln aufgesetzt hat, könnte ein „Wer-kriegt-was?“-Planspiel so funktionieren: Online-only-Kunden erhalten nach Profitabilität fast nur Online-Impulse. Online-Affine einen dosierten Mix aus Online und kostengünstigen Offline-Impulsen. „In der klaren Abtrennung dieses Segments liegt die eigentliche Herausforderung“, kommentiert Alba-Moda-Marketeer Börs. Händler erreichen papieraffine Kunden mit abgespeckten, Renner-fokusierten Katalogprojekten, müssen aber klären, welche Kunden einen geringeren Anspruch an Kollektion und Sortimentstiefe in Print stellen. Paper-only-Kunden erhalten zur Inspiration die volle Papierbandbreite. „Es geht um ein Ausbalancieren, nicht um ein Abschaffen von Print“, kommentiert Börs. „Zwar weist die jüngere Klientel eher ein papierfernes und Mobile- bzw. Tablet-nahes Medienverhalten auf, aber die Über-30-Jährigen lassen sich gern noch per Katalog inspirieren“, ergänzt SportScheck-Kollegin Pfirrman. Die Gretchenfrage: Welcher Kunde verdient teure, papierne Werbeanstöße, die regelmäßig in Riesenwarenkörbe münden? Und bei wem dämmt Print das „exorbitante Retourenverhalten der jungen Zielgruppe“ (à la „bestelle zehn Varianten und schicke neun zurück“) ein? Laut Patrick Palombo, Handels- und E-Commerce-Berater in Düsseldorf, können Angebote margenträchtigerer Sortimente für Großretournierer kompensieren.

Um unterschiedliche Formate und Anstoßrhythmen für verschiedene Zielgruppen zu entwickeln, analysiert Otto-Versand die Kundenwertentwicklung über einen längeren Zeitraum. Ab Frühling 2013 wird Klein-Böltings Team mit dem hauseigenen Kunden- und Formatmanagement und unter Einsatz des Efficiency Panels des Nürnberger Marktforschers GfK unterschiedliche integrierte Angebotsführungen, Gestaltungen und Inhalte über einen Sechsmonatszeitraum testen. Eine transparente Gesamtwirkung werde die Budgetverteilung nachhaltig verändern.

Während das Gros seines Budgets noch vor fünf Jahren in Print floss, investiert Erotikversender Orion heute vermehrt in Online-Marketing. Dass Best-Ager besser auf Kataloge reagieren, stimmt bei den Flensburgern nicht. Laut Michael Cimbal, Leiter Versandhandel Europa bei Orion, rechnet sich die klassische Offline-Anstoßkette nur noch gegenüber Kunden mit hohen und häufigen Kaufumsätzen. Entsprechend senkte Orion bereits 2005 seine Print-Auflage um rund 25 Prozent und tut dies kontinuierlich weiter – wenn auch nicht mehr so temporeich. Der Katalog mutiert zu einem Sortimentskompetenz-Transporter, und Orion nimmt Zielgruppen vom Katalog aus, „die sich weder kostendeckend per Papier ansprechen lassen, noch Online-affin sind“, erklärt Cimbal. „Gleichzeitig müssen wir neue Zielgruppen adressieren.“ Ein Beispiel: Erstmals in seiner Geschichte betreut Orion mehr junge Frauen bis 25 Jahre als gleichaltrige Männer.

Welcher Anstoß tatsächlich zum Kauf geführt hat, bezeichnet Cimbal als „Fahren auf Sicht“. Man erkenne Wechselwirkungen, könne aber nicht automatisch den nächsten Schritt des Kunden prognostizieren. Inzwischen setzt Cimbal auf Tests hochindividueller Print- und Online-Werbemittel. „Bei der erforderlichen Datenanalyse können wir viel von Internet-Pure-Playern wie Zalando, Frontlineshop, Skatedeluxe und Zooplus lernen“, skizziert der Manager. Was die Etablierten von den „Jungen Wilden“ unterscheidet, sei, dass diese naturgemäß keine Print-Klientel bedienen. „Wir müssen uns um eine Migrationsstrategie bemühen und in Veränderung investieren – etwa in ganzheitliche Anstöße, die Kataloger und Onliner eng zusammen entwickeln müssen“, betont Cimbal.

Experimentieren mit dem Mix

Dem IPP-Optiker Mister Spex liefert ein Customer-Journey-Tracking „Hinweise, wie Kunden innerhalb ihrer Lebenszyklen bedient sein wollen“, erläutert Firmenchef Dr. Mirko Caspar. Die umtriebigen Berliner halten nicht nur ein stationäres Partner-Optiker-Konzept vor, sondern betreiben den magazinähnlichen Blog „Frame“ und unterstützen Unentschlossene mit einer virtuellen Drei-D-Anprobe im Online-Shop. Kunden können sich unverbindlich bis zur vier Brillenmodelle zur Ansicht bestellen. Meist findet der Erstkontakt über TV und Search statt. Bisherige Gutscheinportal-Aktivitäten fahren die Berliner zurück: „Deren Incentivierungen sorgen nicht für Kundenprofitabilität“, begründet Caspar. Darum erhalten Kunden mit geringen Warenkörben aus dieser Quelle meist eine E-Mail mit Incentive. Konservative Bestandskunden hingegen kommen in den Genuss von Print – derzeit 20-Gramm-Mailings, in Zukunft vielleicht auch Mini-Printkataloge. „Unsere Segmentierung untersucht Kundenwert, Lebenszyklus, und Gefährdungsstadium von Inaktiven und Abwanderungsgefährdeten“, kommentiert Caspar. Ein industrialisiertes Scoring gibt es bei dem 2008 gegründeten IPP noch nicht. Caspar: „Wir selektieren unter anderem nach der Recency-Frequency-Monetary-Ratio-Methode (Anm. d. Red.: RFMR untersucht letzten Kauf, Kaufhäufigkeit und Bestellwert) und justieren die Segmentierung nach.“ Generell testen die Berliner ausgiebig, bevor sie ein Konzept ausrollen. „Wenn wir Reichweiten durch TV brauchen, testen wir einen einfachen Spot in preiswerteren Umfeldern und skalieren das Ganze bei Erfolg mit einem professionellen Spot reichweitenstark hoch“, skizziert Caspar. Auf diese Weise hat Mister Spex binnen eines halben Jahres auch sein Optiker-Partnerkonzept von null auf mittlerweile mehr als 200 Partner ausgerollt.

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