Qualitätsmessung: Ergebnisse zu konsumieren reicht nicht

3. Juni 2006 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: Call Center Profi

Die Kundenorientierung hat erheblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und damit den Unternehmensumsatz

Kundenzufriedenheit muss messbar sein, wenn wir sie mit Kosten-Nutzen- Aspekten in Beziehung setzen.“ Starke Worte auf dem Podium der jüngst gelaufenen CallCenterWorld (CCW) von Dr. Christian Friege. Der Mann ist Kundenbeziehungsvorstand beim Stuttgarter Mobilfunker debitel. Die Herausforderung an Call Center laute, Kundenwünsche per Messung zu erfassen, Ergebnisse auf Prozesse zu übertragen und beim Grad der Kundennähe Kosten und Nutzen zu balancieren. Denn: „Kundenorientierung beginnt beim Qualitätsmanagement.“ – Nichts leichter als das?

Kritische Erfolgsfaktoren unter der Lupe

„Bevor man mit der Qualitätsmessung beginnt, muss man wissen, was Kunden wichtig ist. Alles andere wäre Planen am grünen Tisch“, sagt Martin Werner, Leiter Kundenservice bei Union Investment Privatfonds in Frankfurt.

Um den Kundenbestand auszubauen und gleichzeitig Kosten zu reduzieren, werden bei dem Finanzdienstleister Prozesse – auch in Hinblick auf den Vertriebsarm Volksbanken – auf Fallabschluss beim ersten Kontakt ausgerichtet. Grundlage bildet ein Viersäulenmodell kritischer Erfolgsfaktoren. Treiber sind Bearbeitungsschnelligkeit von Anfragen, Ausbau der telefonischen Betreuung, hohe Lösungsqualität und Fähigkeiten, „Signale“ wahrzunehmen.

Blick durch die Brille des Kunden

Wichtig dabei sei der „Blick durch die Kundenbrille“. Korrespondenz und Rückrufe müssen – apropos Schnelligkeit – zügig erledigt werden. In puncto Kundenzufriedenheit erfordert der „Ausbau der telefonischen Betreuung“, Kunden Wege abzunehmen. Wie lässt sich ein Fall also im ersten Kontakt erledigen, ohne dass der Kunde ein Fax versenden muss oder zur Filiale gehen muss? Werner gibt die Antwort: Während der sicherheitskritische Bereich am Telefon tabu ist (etwa wenn sich die Bankverbindung eines Kunden ändert und ein Konto verschoben werden soll), hat Werner gute Erfahrungen mit telefonisch aufgenommenen Adressänderungen gemacht. Um dem Sicherheitsaspekt Genüge zu tun, zeichnen die Banker die Gespräche auf und führen Sicherheitsabfragen durch. Unter Lösungsqualität versteht Werner, den schnellen Fallabschluss nicht aus Unternehmens-, sondern aus Kundensicht zu messen.

Beim Blick auf Gesprächszeiten fiel der Prozess „Wie hoch ist der Freistellungsbetrag?“ auf, da die Call-Center-Mitarbeiter hier unterschiedliche Leistungstiefen erbrachten. Also definierte Werners Team eine neue Regel: Die Mitarbeiter am Telefon ermitteln diesen Betrag jetzt während des Gespräches selbst. „Zwar verlängert sich dadurch die Gesprächszeit“, resümiert Werner. „Dafür erhält jeder Kunde pro Sachbearbeiter eine einheitliche Leistungstiefe. Und der Gang zur Filiale entfällt.“ Last, not least legt Union Investment Wert auf Bestandssicherung. Agents müssen Signale abwanderungswilliger Kunden erkennen, darauf reagieren und ins Gespräch kommen. Braucht der Kunde Beratung? Wie sieht sein Anlagewunsch aus? Soll ein Fonds geändert werden? Werner: „Wichtig ist es, offene Fragen zu formulieren und Quellen der Unzufriedenheit herauszufinden.“

Kontaktpunktbezogen messen Auf Basis dieser Vorbereitung kann das eigentliche Messen starten. Neben First-Call-Fix-Rate sowie so genannten Fatal- und Non-Fatal-Errors werden im qualitativen Bereich u. a. Freundlichkeit, Tonalität, Verbindlichkeit, Kundenzufriedenheit und Lösungskompetenz erfasst und bewertet. Doch Vorsicht: Im Gegensatz zu konkreten Aspekten können emotionale Komponenten nicht standardisiert werden. Die Vielfalt an Messinstrumenten und einschlägigen Kriterien ist groß. „Während man zur Messung quantitativer Größen wie Handling- und Wartezeiten das Reporting der ACD-Anlagen nutzt, bieten sich für die qualitative Leistung der Service Center-Mitarbeiter Silent Monitoring, Voice- und Screen-Recording-Applikationen sowie Auswertung der Wissensdaten für Qualitäts-Screening an“, so die anglizistische Erläuterung von Rolf Buch, Mitglied des Vorstandes von arvato und oberster Geschäftsführer von arvato direct services. Auch Mystery-Calls und Kundenzufriedenheitsbefragungen nach einer Transaktion – seien sie klassisch oder automatisiert durchgeführt – räumt er einen wichtigen Platz im Qualitätsmessungsportfolio ein. Buch: „In Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabenstellung müssen jeweils auftraggeberspezifische Qualitätsmanagementsysteme eingerichtet werden.“ Bei debitel erfolgt die Messung der Servicequalität kontaktpunktbezogen. Neben Mystery Shopping und externen Analysen steht der elektronische Nachfass oben auf der Agenda.

„Seit 2006 bitten wir unsere Kunden nach jedem Hotline-Anruf per SMS, einen Online-Fragebogen auszufüllen“, erläutert Friege. „Da die Kunden dies unterstützen, erhalten wir schnell und günstig wertvolle Informationen über den Service unserer Call Center.“ Ähnliches von T-Online: Nach einem Beratungsgespräch ruft künftig ein intelligentes Sprachportal den Kunden, der dazu im Vorfeld seine Erlaubnis gegeben hat, an und stellt fünf Fragen. Der Angerufene vergibt per Tastatur Schulnoten für die Leistung des Kundenberaters, der ihn kurz zuvor betreut hat. „Wir hoffen darauf, dass sich ein zweistelliger Prozentsatz der Kunden bereit erklärt mitzumachen und uns so hilft, den Service weiter zu verbessern“, sagt Jörg Bordt, Senior Vice President vom Customer Care Management bei Tonline International in Darmstadt.

Beschwerden stimulieren den Erfolg bei Kunden

Auch das T-Online-Beschwerdemanagement erfolgt auf Basis einer Befragung – hier an Kündiger. Um Unzufriedenheitsursachen zu bekämpfen, will der TK-Konzern eines: Kündigungsgründe erfahren – durch intensives Nachfragen. Etwa bei der Kritik „der Kunde versteht die Rechnung nicht“. Ist hier die Rechnungsdarstellung oder eine einzelne Position auf dem Papier gemeint?

Erschwerend kommt hinzu, dass das Qualitätsmanagement manchmal Gründe aus einem Motivbündel ableiten muss, um zu identifizieren, welcher Tropfen das Fass zum Überlaufen gebracht hat. Lag es am Produkt? Hat der Preis den Ausschlag zur Beschwerde gegeben? War der Kunde mit Erreichbarkeit oder Servicequalität im Kontakt nicht zufrieden? „Je nach Ursache fließen die Befragungsergebnisse an die jeweiligen Produktmanager zurück.

Oder der Kundenservice selbst veranlasst Maßnahmen“, so Bordt. Das ist besonders im dynamischen TKMarkt ein komplexes Unterfangen. Auf grund von Wettbewerbsschwankungen können sich Gründe für Kundenunzufriedenheit monatlich ändern. Somit ist im TK-Call Center hoher Beratungs- und Schulungsaufwand erforderlich.

Eines ist jedoch Gesetz. Der Servicebereich darf den Kunden nicht zusätzlich durch unsachgemäße Beschwerdebearbeitung verärgern. Immerhin ist laut Bordt ein Teil der Kundenverluste vermeidbar. Die Herausforderung: „Die Mitarbeiter im Kundenservice bilden das Ohr zum Markt und können durch Problemlösung die Beziehung zum Endkunden heilen.“ Entsprechend bedeute „aktives Beschwerdemanagement Wachstum, nicht Kostensteigerung“. Dabei hilft Beschwerdestimulierung. Dank erfolgreicher Prozessbearbeitung mache sie aus ehemaligen Beschwerdeführern loyalste Kunden und Multiplikatoren. „Wer Beschwerdeschwellen zu hoch ansetzt, riskiert, dass sich der Kunde zurückzieht“, warnt Bordt. Und: „Es gibt nichts Schlimmeres, als eine Beschwerde zu stimulieren und diese dann für den Kunden nicht zufrieden stellend zu bearbeiten.“ Am Ende führe ein Mehr an Qualitätsmanagement, Problemlösungseffizienz und emotionaler Kundenbindung zu geringerem Aufwand im Beschwerdemanagement.

Wie wichtig ein spezifischer Unzufriedenheitsgrund für ein Unternehmen ist, hängt von der Anzahl der betroffenen Kunden und deren Kundenwert ab. „Große Hebel müssen priorisiert behandelt werden“, sagt Bordt.

Barometer und Lernkurven

Sein Team nutzt so genanntes Quality Monitoring und wertet die Sound-Files von Kundengesprächen sowie die parallelen Aktivitäten am Bildschirm des Kundenberaters aus. So können die Gesamtzufriedenheit im „echten“ Kundenkontakt ermittelt sowie individuelle Trainingsmaßnahmen für Mitarbeiter abgeleitet werden. „Der Aufwand beim Messen muss jedoch vertretbar sein“, wirft der T-Online-Mann ein.

Laut Experten ist es wichtig, bei historischen Messungen und Ist-Soll-Vergleichen eine Null-Messung pro Kriterium durchzuführen und auf Nachhaltigkeit zu achten. „Es nützt nichts, wenn man jährlich sein Messinstrumentarium überarbeitet. Dann fehlen die Fixpunkte“, warnt Martin Werner, dessen Unternehmen zweimal jährlich ein „Kundenbarometer“ durchführt. Dieses steht für eine anonyme Kundenbefragung im Nachgang zu einem Kontakt mit dem Service Center. Die Auswertung erfolgt pro Kanal und zeigt, ob die Kundenzufriedenheit nach einem Kontakt gestiegen ist. „Damit wird ein Call Center nicht länger als Cost Center wahrgenommen, sondern der Nachweis erbracht, dass die Kriterien des Viersäulenmodells erfüllt wurden“, so Werner. Er warnt jedoch: „Reines Konsumieren der Qualitätsmessergebnisse reicht nicht.“ Stattdessen gilt es, konkrete Verbesserungsmaßnahmen – Strategien, Implementierung und Informationen an Mitarbeiter – abzuleiten und entsprechende Schulungen aufzusetzen. Beispiel: Ende 2005 sank die Erreichbarkeit des Call Centers aufgrund großer Nachfrage.

Erstmals nutzten die Mitarbeiter Kulanzbudgets, etwa wenn ein Kunde zu lange in der Warteschleife festsaß. Zwar war es Mitarbeitern schon vorher möglich, einem Verärgerten ein Weinpräsent darzubieten. Doch erst nach Trainings schwand die Unsicherheit über typische Anwendungsfälle, für die dann Kulanzstandards gesetzt wurden. „Auf Kostenseite ermöglichen Qualitätsmessungen und entsprechende Schulungen wesentliche Einsparungen im Rahmen des Kundendienstbudgets“, resümiert Rolf Buch.

Bogenschlag zumUnternehmenserfolg

Entsprechend habe die Kundenzufriedenheit erheblichen Einfluss auf Wettbewerbsfähigkeit und Umsatz. Auch wenn die Betrachtung von Nettoertragsmargen auf Jahresniveau zur Kundenbestandssicherung über alle Medien noch nicht überall in der Praxis gelebt wird:

Qualitätsmessung, Ergebnisinterpretation und abgeleitete Handlungsanweisungen sind auf dem Vormarsch, weil Problemlösung und Kundenzufriedenheit zu positiven Unternehmenszahlen führen. Friege formulierte es in seinem CallCenterWorld-Vortrag philosophisch: „Kunden sind ein Risiko, wenn wir nicht zuhören und verstehen. Sie sind jedoch eine Chance, wenn wir uns konsequent an ihnen ausrichten.“

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