Internationale Netzwerke: „Glocal“ – konzipiere global, telefoniere lokal

5. Oktober 2006 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: Call Center Profi

Wenn international agierende Konzernmarken wie IBM oder Maserati länderübergreifende Telefonmarketing-Kampagnen durchführen, so erhält die Frage nach dem „Make or Buy?“ eine völlig neue Dimension.

Bislang hat der Informationstechnologe IBM eigene Call-Center betrieben. „Allerdings ist die Fluktuation, insbesondere der Agents mit sehr guten IT-Kenntnissen, extrem hoch“, wirft Brigitta Haak ein, Direktorin Direct & Interactive Marketing bei IBM Deutschland in Herrenberg. Hinzu komme, dass der Kostenfaktor für eigenes, rund um die Uhr beschäftigtes Vertriebspersonal ohnehin enorm sei. „Agenturen gewähren uns insofern hohe Flexibilität bei kleinen und größeren Aktionen, bei denen Ressourcen schnell hochgefahren werden müssen, um beispielsweise 20.000 Kontakte abzutelefonieren“, skizziert Haak. Entsprechend werden die Aktivitäten der konzerneigenen Call-Center verringert – zugunsten externer Partner.

Während IBM bei länderübergreifenden Kampagnen schon einmal mit dem international aufgestellten, auf IT ausgerichteten Direktmarketingdienstleister Harte-Hanks zusammenarbeitet, setzt der Edelautobauer Ferrari/Maserati zwar ebenfalls auf Outsourcing. Doch die Servicestrukturen beim Dienstleister unterscheiden sich grundlegend von denen Harte-Hanks’. Denn für die italienischen Luxus-Flitzer telefoniert eine Organisation, die sich aus mehreren inhabergeführten Call-Center-Firmen nahezu der gesamten Welt zusammensetzt. Unter der Netzwerkmarke Marketpoint arbeiten Partner von vier Kontinenten im Bedarfsfall zusammen: In Europa sind neben Deutschland (adm), Frankreich (b2s), Großbritannien (Marketpoint) auch Italien (CallCenterNet), Spanien (R&A Marketing), die Niederlande (Selectif) und neuerdings Schweden (Maximator Business Synergy) dabei. In Afrika, Asien und Amerika telefonieren Call-Center-Partner aus Südafrika, Singapur und den USA. Gerade stoßen die Länder Mexiko und Brasilien hinzu. „Die Allianz bietet multinationalen Kunden nicht nur In- und Outbound-Telefonie. Wir sind in der Lage, Dienstleistungen durch Muttersprachler mit einem einzigen Reporting-System und einem einzigen Ansprechpartner für den Auftraggeber zu realisieren“, erklärt Lawrence Gilioli, Chef des italienischen Marktepoint-Partners CallCenterNet in Mailand. Die Devise „Glocal – global and local“ sichere im internationalen Call-Center-Business Qualität und Empathie gegenüber den Endkunden. „Jeder einzelne Kundenkontakt zählt für das Image des Auftraggebers. Sprachliche und kulturelle Beziehungen spielen eine zunehmend wichtige Rolle“, ist Gilioli überzeugt. Damit bei diesen Erfordernissen nicht die Kosten explodieren, sorge bei Marketpoint eine Outsourcing-Lösung für Professionalität, ohne dass exorbitante Kosten für Technologie und Techniker, Manager, Logistik und Infrastruktur nötig würden.

Ein Offshoring in Maßen ist durchaus sinnvoll

Dem hält Ger Schuivens, Managing Director des weltweit operierenden Dienstleisters Harte-Hanks Direct Marketing Europe im belgischen Hasselt, eine andere Philosopie entgegen, auch wenn der eigene Service-Ansatz zunächst ähnlich klingt: „Der Vorteil in der Zusammenarbeit mit einem international agierenden Serviceanbieter liegt darin, dass Sie nur einmal Aufwand und Zeit investieren, um Management-Strukturen, Systeme, Programmparameter und Zielergebnisse festzulegen. Ein Anbieter mit Zentralstrukturen wird dieses Wissen in alle beteiligten Regionen tragen.“ Wer in der Lage sei, diese Komplexität zu steuern, spare Kosten.

Deshalb hat Harte-Hanks Standardmethoden und -prozesse entwickelt, um im Bedarfsfall schneller Ressourcen zu mobilisieren, als es eine dezentrale Organisation vermöge. „Dienstleister, die in verschiedenen Ländern präsent sind, tragen dazu bei, internationale Prozesse effizient zu gestalten und für einen besseren Service Level bei 20 Prozent weniger Kosten zu sorgen – wenn diese zentral gesteuert werden“, glaubt Schuivens. Er setzt in Teilen auf Offshoring. Das spare gegenüber Westeuropa 40 bis 60 Prozent an Kosten. „Es kann jedoch nicht von einer generellen Lösung die Rede sein. Offshoring sollte nur für ganz spezielle Bereiche eingesetzt werden“, betont der der Harte-Hanks-Manager. Man müsse sich genau überlegen, welche Tätigkeiten in einem Niedriglohnland wie Polen oder Indien umgesetzt werden können und sollten. „Immerhin wird Know-how nicht so einfach dupliziert“, stellt Schuivens klar. Eine Möglichkeit bestehe darin, den Erstkontakt mit Konsumenten über ein Offshoring-Call-Center zu steuern, die weitere Kundenbetreuung dann jedoch an ein europäisches Call-Center zu deligieren. „In dieser Kombination bietet Offshoring die Möglichkeit, bessere Qualität zu niedrigeren Kosten zu realisieren“, so Schuivens.

Peter Gillett ist skeptisch. Zwar erkennt der Gründer des Netzwerks Marketpoint und Managing Director des gleichnamigen Call-Centers im britischen Bracknell an, dass Kunden von großen, zentralisierten Call-Center-Unternehmen, die nicht zwingend in ihrem eigenen Land ansässig sind, mit einer Reihe von Services versorgt werden. Aber: „Wer Offshoring nutzt, wird Schwierigkeiten haben, den Standard in Hinblick auf lokale Sprachfähigkeit, Dialekte und Marktwissen zu halten.“

Im Vereinigten Königreich zeichne sich eine Entwicklung ab, nach der Call-Center auf der Insel geschlossen und Dienstleistungen beispielsweise nach Indien verlagert werden. Dort würden die Agents zwar gutes Englisch sprechen, aber leider keines, das für die britische Klientel gut genug sei. Und auch bei der Technik hapere es; die Verbindungsqualität zwischen den Kontinenten sei eher schlecht als recht. „Natürlich können Sie Geld sparen. Aber dabei riskieren Sie, die Kundenbeziehung zu beschädigen“, betont Gillett. Je teurer das am Telefon zu verkaufende Produkt oder die Dienstleistung sei, desto größer sei auch das Bedürfnis nach lokalen Call-Center-Services. Auch die generellen Ansprüche an Qualität würden steigen: „Kunden wollen nicht ewig in der Warteschleife hängen und Myriaden von Knöpfen drücken. Wir wollen sie schnellst möglich und dabei ökonomisch mit einem Menschen verbinden. Das ist das beste Mittel für Kundenzufriedenheit“, skizziert Gillett.

Wissenstransfer findet per Networking statt

Apropos Zufriedenheit: Nach Marketpoint-Philosophie hält das Kundenmanagement eines projektspezifisch definierten Partners die Beziehung zum Auftraggeber. Es verantwortet, dass Anweisungen ausgeführt, Ergebnisse gemessen und weitergegeben sowie Trainings in den jeweiligen Ländern durchgeführt werden. Alle Netzwerkmitglieder, die in ein Projekt eingebunden sind, verpflichten sich, Vertragsbedingungen und Gesamtkonzept ein- und durchzuhalten. „Wir profitieren vom lokalen Wissen unserer Netzwerkpartner, weil wir beispielsweise verpflichtet sind, der nationalen Gesetzgebung zu entsprechen und sicherzustellen, dass eine Kampagne an die jeweiligen länderspezifischen Bedingungen angepasst wird“, betont Gillett.

Zusammen mit der Berücksichtigung lokaler Gepflogenheiten trage das zur Qualität und einem positiven Image für den Auftraggeber bei. So konnte der deutsche Marketpoint-Partner adm in Mannheim einen Pharmakunden im Rahmen eines internationalen Projekts, ausgehend von Frankreich, davor bewahren, die rechtliche Verbraucherschutzsituation in Deutschland auf die leichte Schulter zu nehmen. „Bestimmte Informationen dürfen im Pharmabereich hier zu Lande nur über Fachzielgruppen, also Ärzte und Apotheker, kommuniziert werden – was selbst der Kunde nicht wusste“, erläutert Thomas-Marco Steinle, adm-Geschäftsführer.

Entsprechend sei das Projekt für den hiesigen Markt angepasst sowie erfolgreich und ohne juristische Beanstandungen durchgeführt worden. Aber auch umgekehrt habe man bei adm viel über neue Prüfmaßnahmen, Qualitäts-Screenings, Training und verkaufsorientierte Vertragsmodalitäten mit Kunden gelernt, bevor die einschlägigen, neuen Methoden auf den deutschen Markt schwappten. „Wir profitieren gegenseitig von Kundenanfragen aus anderen Ländern. Über den Tellerrand zu schauen, hat uns in den letzten Jahren sehr viel gebracht“, kommentiert Steinle. Durch die neue Partnerschaft mit Antasis in Singapur hat sich Marketpoint beispielsweise Eintritt nach Asien verschafft. „Sollten die dortigen Volumen ansteigen, wird das Netzwerk versuchen, durch einen potenziellen Partner in Shanghai nach China zu expandieren“, skizziert Peter Gillett.

Generell sehen die Partner großes Potenzial in Ländern mit hoher Bevölkerungsdichte. Daher hat man gerade Proxis in der brasilianischen Stadt São Paulo ins Boot geholt. Da Märkte nach Gilletts Meinung „immer lokaler“ werden, versucht Marketpoint darüber hinaus, in einigen Ländern weitere Partner zu gewinnen, um in regionalen Zentren mit großer Population ausreichende Kapazitäten zu schaffen. Der Bedarf in Unternehmen für internationale Prozess-Auslagerung scheint da zu sein.

„Laut einer Untersuchung von PricewaterhouseCoopers bereuen 80 Prozent der Unternehmensleiter bei globalen Call-Center-Projekten den Griff zur Inhouse-Lösung“, sagt Thomas-Marco Steinle. Folgt man Ger Schuivens, so müssen international operierende Firmen die Chance, Synergien aus verschiedenen Märkten zu nutzen, jedenfalls ergreifen. Nur wenn keine „fragmentierte Entscheidung“ erfolge, könnten sie Potenziale auch auszuschöpfen. „Zumal Globalisierung einen multinationalen Konzern mit globalen Preisen und niedrigeren Gewinnspannen konfrontiert“, kommentiert Gilioli.

Die Richtschnur bei der Umsetzung, ob am Ende global hochwertiger One-to-one-Dialog per Telefon praktiziert oder auch niedriger budgetierte Leistungen wie Sprachcomputer oder Offshoring-Call-Center eingebunden werden, wird mit Sicherheit die Marge, das zu bewerbende Produkt und die Anbieterstruktur mit festlegen.

Praxis: Fahrer edler Flitzer im Fokus

Für den Edelautomobilisten Ferrari/Maserati hat das internationale Call-Center-Netzwerk Marketpoint eine Outbound-Kampagne zur Aktualisierung von Kundeninformationen und Abfrage der Kundenzufriedenheit durchgeführt. Involviert waren die Märkte Italien, Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich und Großbritannien. Die Kontaktdaten stellte die Ferrari-Zentrale im italienischen Maranello zur Verfügung. Der individuell mit den Kunden ausgearbeitete Fragebogen wurde in die relevanten Sprachen übersetzt und darauf hin per Telefonkonferenzen mit allen beteiligten Netzwerkpartnern Vorgehen, kritische Erfolgsfaktoren, Meilensteine sowie Fristen und Reporting abgestimmt. Die zentrale Steuerung des Projektes übernahm der englische Partner, der sich als Netzwerk-Gründer ebenfalls Marketpoint nennt. Projektmanager bei den Partnern in den einzelnen Ländern sorgten für Umsetzung und Qualitätssicherung vor Ort. Wichtige Prämisse: Die Agents wurden in Hinblick auf die besonders anspruchsvolle Klientel von Ferrari ausgewählt und für das Projekt geschult. Ferrari-Produkte, Unternehmensphilosophie und die Haltung der erlesenen Zielgruppe müssen verinnerlicht sein, so die Devise. Während des Projekts stellte die netzwerkübergreifende und Web-basierte CRM-Software Salespoint den Agents der beteiligten Märkte relevante Kundeninformationen in ihren jeweiligen Sprachen zur Verfügung. Die Informationen, die die Mitarbeiter im Laufe der Kampagne generierten und in die Datenbank einspeisten, wurden Ferrari zeitnah zur Verfügung gestellt.

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