Cross-Channel: Kein Erfolg ohne Blut, Schweiß und Tränen

12. September 2013 1 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: Dialog

Bereits die Hälfte des Umsatzes im stationären Handel basiert auf einer Online- Recherche. Dies besagt die aktuelle Cross- Channel-Verhaltensstudie des Instituts für Handelsforschung (IFH) in Köln. Ihr zufolge holen die Kunden vor einem Drittel aller Stationärkäufe Produkt- und Kaufinformationen bei Online-Händlern ein. Jeder fünfte Konsument sucht die elektronische Ladentheke eines Händlers auf, um dann doch stationär bei ihm einzukaufen. In knapp 14 Prozent der Fälle war der Internet-Shop der Impulsgeber, im dazugehörigen Ladenlokal einzukaufen – in erster Linie, weil es im pixellosen Laden so schön haptisch zugeht und die Waren, wenn vorrätig, sofort verfügbar sind.

Manch einer wundert sich schon, warum der Multichannel-Handel in Zeiten des Verdrängungswettbewerbs durch kraftstrotzende Internet-Pure-Player „immer noch als strategisch relevant erachtet wird“, wie E-Commerce-Experte Jochen Krisch von Exciting Commerce kritisiert. Gerrit Heine- mann, Professor an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach, gibt Krisch immerhin im bedrohten Buch-, Consumer- Electronics- und Textilgewerbe Recht: In diesen Segmenten machten der Preiswettbewerb und ein hoher Online-Bestellkomfort das Internet praktisch zum einzigen erforderlichen Vertriebsweg.

Die reinen Online-Player können im Internet noch mühelos wachsen, ohne sich Fixkosten einer Filialexpansion ans Bein zu binden. „Das schließt nicht aus, dass Unter- nehmen wie Zalando oder Ebay zu Experimentierzwecken auch einmal ein Outlet eröffnen“, wirft Heinemann ein.

„Die Zalandos dieser Welt werden vermutlich zunehmend Showrooms in den Metropolen eröffnen, um ihre Marke erlebbar zu machen“, glaubt dagegen IFH-Geschäftsführer Kai Hudetz. Dies steigere die Wiedererkennbarkeit, helfe kostspielige Broadcasting-Budgets wie TV herunterzufahren und „die Retourenproblematik eleganter zu lösen“, weil der Kunde buchstäblich wisse, was er sich einhandle.

„Unterdessen braucht das Stationär-Geschäft eine digitale Lösung – und die funktioniert nur mithilfe von stolperstellenfreiem Multichannel“, betont Heinemann. Er verweist auf Mobiltechnologien, die das Ladenlokal internetfähig machen. Man denke an Bestandsabfragen nebst „click and reserve“, Instore-Navigation, Kundenbewertungen und ortsbezogene Dienste, die auf Events aufmerksam machen oder Gutscheine zur Verfügung stellen.

Die Transparenz am Markt zwingt Händler geradezu, sich mit dem E-Commerce auseinanderzusetzen. Das geht so weit, dass Bestbuy in den USA testet, eine Lücke bei der Lieferbarkeit dadurch zu füllen, dass das Stationärgeschäft die vorhandene Ware direkt versendet, sollte der Online-Shop die nachgefragten Produkte nicht vorrätig haben.

Der ehemalige Stationärhändler Butlers ist schon vor Jahren zum Multichannel- Unternehmen gereift. Die Kölner haben erkannt, dass sie allein stationär nicht wie gewünscht wachsen können. Neben rund 110 Filialen in Deutschland, darunter neuerdings ein erster Möbelladen und ein Flagship-Store, sowie mit weiteren Geschäften in neun EU-Ländern ist Butlers seit 2007 auch im Online-Geschäft aktiv. Erklärtes Ziel ist es, „die städtisch geprägten Multichannel-Kunden in exzellent bespielten Kanälen aufzufangen“, wie Butlers-E-Commerce-Chef Jörg Arndt erläutert (Interview).

Zu Butlers’ Kanalpolyphonie gesellt sich seit Dezember 2012 auch Mobile. „Dieser Vertriebsweg erwirtschaftete aus dem Stand heraus 10 Prozent des Online- Umsatzes“, sagt Arndt. Für Ende dieses Jahres rechnet der Manager damit, 25 Prozent des Gesamtumsatzes mit dem Katalog- und Online-Geschäft zu erwirtschaften. In den nächsten Jahren will Butlers sogar mehr als die Hälfte seines Umsatzes im Distanzhandel generieren.

Die Kölner sind auch dem Papier nicht abgeneigt: Weil Möbel in den klassischen Butlers-Filialen aus Platzgründen nur angeteasert werden können und Kataloge eine lange häusliche Verweildauer an den Tag legen, hat das Unternehmen im Herbst vergangenen Jahres 1,2 Millionen Exemplare seines Möbeljahreskatalogs „Wohnstücke“ gestreut. Das Kompendium nutzt QR-Codes und Augmented Reality als Brückentechnologien ins Web. Damit können Smartphone-Nutzer Möbelstücke virtuell ins eigene Wohnzimmer projizieren. „Unsere zugehörige App war bei Apple zeitweise in ihrer Kategorie auf Platz drei der Top-Charts“, schwärmt Arndt.

Der monetäre Erfolg stellte sich indes mit Verzögerung ein: Da sich die Kunden zum Möbelkauf nicht so schnell entschließen können wie etwa zum Kauf von Modewaren, kam der Gaußsche Peak erst nach dem Weihnachtsgeschäft. Im 1. Quartal 2013 steigerte Butlers seinen Umsatz mit Möbeln laut Arndt gegenüber dem Vergleichsquartal 2012 um 250 Prozent. Als nächstes Wachstumsziel neben der Auslandsexpansion will das Unternehmen sein Sortiment im Stammgeschäft verbreitern. Themenverwandte Roll-outs schließt der Manager nicht aus.

Auch die Unterhachinger Otto-Toch- ter Sportscheck ist ein früher Vogel des Multichannels. „Markentreue Multikanal-Kunden generieren mehr Umsatz als Einzelkanal-Kunden“, begründet Carsten Schuerg, Marketingbereichsleiter bei Sportscheck, das Engagement der Bayern. Damit schließt sich das Unternehmen einem frühen Credo des US-Händlers Eddie Bauer an, das hierzulande etwa auch von Bogner Homeshopping befolgt wird. Sportscheck versucht, Kunden zu „echten Multichannel-Nutzern zu entwickeln“, so Schuerg.

Bereits seit den 90er Jahren setzt der Sportartikler auf drei Kanäle – anfangs in getrennten Gesellschaften bewirtschaftet, bewertet und ausgesteuert. „Um das Jahr 2000 herum sind wir zur Einsicht gelangt, dass wir die Kanäle der multioptionalen Kunden halber zusammenfassen müssen“, berichtet Schuerg. Das vereinfache die Möglichkeiten, sich Attributionsmodellen anzunähern und die Retourenpraxis zu verbessern.

Schuerg zufolge ist der Handel nicht in der Lage, exakte Attributionsmodelle für Multikanalkunden aufzusetzen. Viele Markenkontakte und Effekte von, innerhalb und in Richtung der Offline-Welt seien schlichtweg nicht nachvollziehbar – zumindest nicht, wenn stationär keine Kundenkarte eingesetzt wird. Oder wenn Katalognutzer beispielsweise ihre Laufschuhe nicht über einen im Kompendium kommu- nizierten Bestell-Code online suchen.

Um die Ratlosigkeit zumindest ein we- nig zu mildern, setzt das Unternehmen im großen Stil Tablets ein. Damit können Kun- den ihr Lieblingsstück in einer anderen Va- riante oder Größe bestellen. Oder sie erhal- ten kaufunterstützende, weiterführende In- formationen wie Kundenbewertungen.

Daneben untersucht Sportscheck, ob sich Retourenquoten etwa durch virtuelle Showrooms senken lassen: Man stelle sich einen emotionalen, beratungsintensiven Online-Shop vor – etwa mit virtuellen Models zur Outfit-Beratung oder einem Schuhgrößenmesser. Hauptsache, der Kunden- nutzen und die Umsetzbarkeit beziehungsweise der Aufwand stehen in einem pragmatischen Verhältnis. „In den USA erleben Kaufhäuser, die Cross-Channel-Effekte nutzen, Mehrwerte anbieten und ihre Prozesse im Griff haben, abseits der Buch- und Musikbranche gerade eine Renaissance“, kommentiert IFH-Chef Hudetz den Ansatz. Bei Sportscheck sind Laufgroßereignisse, Gesundheitsdiagnostik-Angebote und Kundenclub die Mehrwerte.

Der Düsseldorfer Multichannel-Lebensmittel-Händler Emmas Enkel setzt un- terdessen auf einen Mix aus Emotion und Pragmatismus: Einerseits bedient in der Düsseldorfer „guten Stube“ beschürztes Personal hinter einer nostalgischen Regis- trierkasse. Andererseits liegen Bestell- Ipads an Caféhaus-Tischen bereit und zwei für Kunden unsichtbare Drittel der Ladenfläche machen einen modernen Dark-Store mit ausgeklügelter Bestelllogistik aus.

So können Käufer (sofern sie nicht telefonisch, vom heimischen Rechner oder Smartphone aus ordern) auch bei einem Latte macchiato von der Stube aus online bestellen und sich die Ware zum Mitnehmen konfektionieren lassen. Ab 30 Euro Einkaufswert werden die Artikel innerhalb des Liefergebiets gratis nach Hause gebracht. Die Preise orientieren sich an denen von Supermärkten. Privatkunden bezahlen bei der Online-Bestellung per E-Cash oder bar bei Abholung im Laden. Wer Bananen online ordert, digital bezahlt und im Geschäft abholt, kann sich die einzelnen Früchte dort aussuchen – was laut Geschäftsführer Benjamin Brüser mehrkostenfrei zur Kundenzufriedenheit beiträgt. Außerhalb der Öffnungszeiten können Smartphone-Besitzer QR-Codes an der Ladenfassade fotografieren, um ihre Bestellung mobil aufzugeben.

Das Konzept von Emmas Enkel, das zum Funktionieren bringt, was der klassische Lebensmitteleinzelhandel bis dato scheut, haben die Gründer zu Jahresbeginn von Düsseldorf im Rahmen eines Franchising-Konzepts nach Essen übertragen. Dort wurde auch gleich eine Mittagstisch-Gastronomie etabliert. In Essen können Kunden auch komplette Rezepte in diversen Varianten nebst abgewogenen Zutaten erwerben.

Neuester Coup ist indes eine Partnerschaft mit Vodafone in Düsseldorf. Auf dem nahversorgungsfreien Campus des Telko-Riesen installierte Emmas Enkel ein QR- Code-gespicktes, virtuelles Regal – einen Großbildschirm, auf dem die abgebildeten Produkte je nach Tageszeit wechseln: morgens Nutella und Apfelsaft, abends Grillfleisch und Pinot.

Vodafone-Mitarbeiter können die den Produktbildern zugeordneten QR-Codes fotografieren, werden mithilfe einer App in den Online-Shop geleitet und können ihre mobil bezahlte Bestellung an den Emmas- Enkel-Kiosk bei Vodafone liefern lassen. „Dies funktioniert jedoch nur, wenn Sie eine Warenwirtschaft und rund laufende Prozes- se hinterlegt haben. Außerdem müssen Sie ein Fulfillment auf die Beine stellen, das binnen zwei bis drei Stunden lieferfähig ist“, betont Brüser.

In schlanken, automatisierten Prozessen liegt auch die merkantile Zukunft. Folgt man IFH-Chef Hudetz, dann schlummert gerade in der letzten Meile unerhörtes In- novationspotenzial. Schnell, verlässlich, flexibel sollen die Logistikleistungen von morgen sein. „Kunden werden ihre Bestel- lung relativ spontan an eine andere Liefer- adresse umrouten können“, prognostiziert Hudetz. Während das für die Carrier eine

„sportliche Übung“ sei, basteln Händler vor allem an automatisierten Prozessen: etwa an Filterfunktionen, die mit den Produktempfehlungen im E-Shop verknüpft sind. Dies sorgt dafür, dass die ersehnten roten Sandalen und nicht sämtliche Halbschuhe in allen Farben angezeigt werden.

Indessen befähigen erst skalierbare Systeme (mit Features wie Mehrsprachigkeit und anderen Optionen) ein Unternehmen zu einer späteren Expansion ins Ausland oder einer Eröffnung von Showrooms. Ein No-go ist E-Mail-Marketing, wenn es nur händisch gesteuert werden kann. Es ist nicht Big-Data-tauglich und damit mittelfristig auch nicht wettbewerbsfähig. Weil die Systeme kapitalintensiv sind, „haben Händler bei der Auswahl buchstäblich nur einen Schuss frei“, betont Wissenschaftler Heinemann.

Dass zudem mehr Konkurrenz aus dem Ausland auf den Plan treten dürfte, macht den Verdrängungswettbewerb vor allem im Online-Handel, der Domäne der Internet-Pure-Player, nicht eben einfacher. Schon jetzt teilen sich die Giganten Amazon und Ebay in Deutschland inklusive den Transaktionen auf ihren Marktplätzen mehr als 50 Prozent des Online-Handelskuchens, schätzt Heinemann. „Künftig könnten die aufstrebenden chinesischen Internetfirmen im hiesigen Handel eine große Rolle spielen.“

Und es würden die Shops verschwinden, die nicht in der Lage sind, sich wie ein Chamäleon ständig neu zu erfinden oder die sich zu eng an die falschen Dienstleister und Partner gebunden haben. Das einzige, was Händler dem Wettbewerbsdruck entgegensetzen könnten, seien Blut, Schweiß und Tränen bei der Arbeit an der künftigen Aufstellung.

Dieser Artikel ist im Dialog erschienen.

1 Kommentar

  • Kristina Schreiber ·

    Nachtrag: Butlers wurde auf der Neocom in Düsseldorf Ende Oktober zum „Versender des Jahres 2013“ gekürt. Darüber hinaus erhielt Firmenchef Wilhelm Josten am 5. November auf dem Berliner etailment Summit den „Personality“-Award.

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