Special Telefonmarketing: Am Ende entscheidet der Kunde über den Erfolg

4. Februar 2010 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: Dialog

Verbotene Kaltanrufe, mangelhafter Service und Datenpannen – das Image von Telefonmarketern könnte zweifellos besser sein. Seriöse Anwender reagieren darauf, indem Kundenorientierung verstärken. Doch wie gewährleisten sie die verbraucherbeglückende Qualität? Und welche Schutzmaßnahmen machen Datenlecks unmöglich?

In der Qualitätsdebatte gelten seit langem Messkennzahlen, Kundenzufriedenheitsbefragungen und Prozessverbesserungen als wegweisend. „Allerdings sagen Prozesskennzahlen noch nichts über die tatsächliche Kundenzufriedenheit aus – die eigentliche Qualitätsmessgröße“, sagt Kai Czeschlik, Vice President Customer Services & Operations bei Telefónica o2 Germany. Drum bauen die Münchner neben Prozess- und Kontaktgütemessungen auf ein Feedback-Management aus zig Millionen Kundenkontakten pro Jahr, das kritische Punkte entlarven soll.

o2 untersucht die Kundenzufriedenheit stichprobenartig an allen Kontaktpunkten. Mystery-Shopper befragen Kunden beim Verlassen eines o2-Ladens nach ihren Erfahrungen. Alternativ können die Besucher den gerade stattgefundenen Kontakt kostenlos per SMS bewerten. Ähnliches passiert per E-Mail-Befragung nach einem Online-Kontakt beziehungsweise nach einem Telefonat – übrigens die einzige Gelegenheit, bei der o2 noch Sprachcomputer einsetzt, wie Czeschlik betont. Ab der Schulnote vier und schlechter sorge ein Alarm dafür, dass der Kunde binnen 24 Stunden von einem Spezial-Team angerufen werde. „Wo ist es uns nicht gelungen, die Kundenerwartungen zu erfüllen? Und was wäre eine wünschenswerte Lösung gewesen?“, lauteten dann die Fragen.

o2 will besser werden – unter anderem auch durch extern gemessene Zufriedenheitsindizes über die Netzqualität, Tarife, Hotline, Reklamationsmanagement und Kontakt im Shop. Der Clou: Die Indizes sind an die monetären Ziele eines jeden Mitarbeiters auf allen Hierarchiestufen gekoppelt. „Wir wollen, dass alle Mitarbeiter ihren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit kennen und danach handeln, unabhängig davon, ob der Einzelne Kundenkontakt hat oder im Controlling arbeitet“, sagt Czeschlik. Dasselbe gelte für die externen Dienstleister, die o2 gern bei Massenprozessen wie Logistik oder Risikomanagement einsetzt. Themen wie Kundenbindung oder Kündigungen, die zu großer Unzufriedenheit führen können, will das Unternehmen jedoch lieber selbst angehen.

Auch Thomas Schmidt, Sprecher der Geschäftsführung des Frankfurter Energieversorgers Mainova Servicedienste, hat den Qualitätsbegriff sowie das dazugehörige Management hinterfragt und drei wesentliche Anforderungen für das interne wie das externe Call-Center identifiziert. Erstens Erreichbarkeit beziehungsweise Schnelligkeit. In der Telefonie liegt der gewünschte Service-Level bei 90/20 – das heißt 90 Prozent der Anrufe sollen in 20 Sekunden angenommen werden. E-Mails müssen binnen 24 Stunden und Briefe beziehungsweise Faxe innerhalb von zwei Tagen beantwortet werden. Zweitens sollen mindestens 95 Prozent der Anrufe beim ersten Kontakt zufriedenstellend beantwortet werden. Drittens schließlich wird den Mitarbeitern Empathie im Kundenkontakt abverlangt.

Nicht nur die Anforderungen an die Kundenzufriedenheit steigen, sondern auch an die Potenzialausschöpfung. Die Ergo Versicherungsgruppe in Düsseldorf arbeitet daran, die Prozesse um ihre Marken wie DAS, DKV, Victoria und Hamburg Mannheimer zu standardisieren. „Die Zukunft des Qualitäts- und Datensicherheitsmanagements liegt in der Vereinheitlichung von Outbound-Prozessen und ihrer stetigen Optimierung“, glaubt Bernd Mannewitz, Direktvertriebsleiter bei Ergo.

Allerdings stößt die Vereinheitlichung auch an Grenzen. So geht es etwa bei komplexen Finanzdienstleistungen darum, „eine Balance zwischen Standardisierung und Spezialisierung zu erreichen“, wie Dr. Andreas Seifert, Geschäftsleitungsmitglied von Barclaycard in Hamburg, erklärt. Das gelte beim Rollenprofil der Mitarbeiter, aber auch bei der Prozesseffizienz. Zur Lösung eines Kreditkartenbetrugsfalls bedürfe es eines Spezial-Teams, das eine spezifische Beschwerde „industrialisiert“ verarbeitet.

Gelingen solche Aufgaben nur, wenn Unternehmen sie selbst erledigen? Oder kann ein externer Dienstleister zum Erfolg beitragen? – „Wir haben von jeher nur ein Call-Center mit der Service-Telefonie beauftragt, weil aufgrund des Anrufaufkommens eine Verteilung auf mehrere Call-Center nicht sinnvoll ist“, sagt Gerhard Oehne, Chef der Frankfurter Fondsbank (FFB), einer Tochter von Fidelity International. Seit der FFB-Gründung 2002 werden die Inbound-Calls extern von exklusiv für die FFB arbeitenden Agenten erbracht. Dienstleister ist der Nürnberger Lösungsanbieter Sellbytel. Auftraggeber Oehne setzt mit seinen Externen auf „Qualität durch Kontinuität“. Diese haben einiges zu tun: Die FFB beschafft und verwahrt Fondsanteile von 330.000 eigenen Kunden und verantwortet in der Telefonie nur den reinen Service. Den Vertrieb überlässt sie unabhängigen Vermittlern.

Weil die berechenbaren Lastspitzen hochschnellen, wenn die Steuerunterlagen für die Anleger erstellt werden und Rückfragen entstehen, muss der Dienstleister „Winter-Back-ups“ für die Hochsaison aufbauen. Verschiedene Kernteams fungieren bei Lastspitzen und Überlaufszenarien als Springer. „Das funktioniert, weil sich die Schwerpunktaufgaben und die dazugehörigen Prozesse und Kompetenzen stark überschneiden“, berichtet Markus Preuner, Geschäftsleitungsmitglied bei Sellbytel. Das sichere Produktivität und Erreichbarkeit. Derweil verwaltet ein „Competence-Center-Manager“ das Wissen pro Kernteam. „Wir müssen mit dem Spagat zwischen Qualitäts- und Zufriedenheitsthemen sowie Flexibilisierung im Tages- und Jahresverlauf umgehen“, sagt Preuner.

Das Beispiel wirft die Frage nach dem „Make or Buy?“ von Contact-Center-Leistungen auf. Während Energieversorger Mainova künftig mehr, rund 85 Prozent des Telefonie-Volumens inhouse erbringen will (aktuell: 60 Prozent), bündelt das Hamburger Gruner+Jahr-Unternehmen DPV Deutscher Pressevertrieb seit fünf Jahren das Call-Center-Geschäft auf fünf Dienstleister. Vorher waren es dreimal so viele. „Als Medienhaus, das auch einmal über Datenskandale berichtet, stehen wir im Fokus der Öffentlichkeit und in der Pflicht, mit gutem Beispiel voran zu gehen“, betont Philipp Woermann, Chef des Direktkundenmarketings beim DPV. Datensicherheit fange bei banalen Dingen wie Offline-Zugangskontrollen an, gehe über Passwort- und Firewall-geschützte Systeme und IT-Benutzerkonzepte bis hin zu einem verschlüsselten Datentransfer. Idealerweise arbeiten die DPV-Dienstleister auf einem „Thin Client“. Bei diesem kann ein Agent keinen Datenexport vornehmen, sondern Datensätze nur kundenweise aufrufen. „Wir müssen uns sicher sein, dass die Verantwortlichen nicht blauäugig mit unseren Kundendaten umgehen“, kommentiert Ergo-Manager Mannewitz.

Datensicherheit gilt insbesondere in Großkonzernen als schwer zu realisieren. Diese Erfahrung hat jedenfalls Andreas G. Weyert, Security Consultant bei buw consulting in Osnabrück, gemacht. „Die Beteiligten werden oft und gern in ,scharfe‘ Datenschützer und ,Effizienzer‘ gespalten“, erklärt er. Vor Jahren entdeckte der Auditor bei der Begehung eines Call-Centers an den Plätzen der Agenten Zettel mit Logins und Kennwörtern. Das sei eine Vorgabe des Auftraggebers gewesen. „Der grobe Verstoß gegen den Datenschutz, der dem Verantwortlichen gar nicht bewusst war, sollte dafür sorgen, dass die Agenten nicht durch vergessene Passwörter in ihrer Produktivität eingeschränkt werden“, berichtet Weyert.

Um umgekehrt Dienstleister zu sensibilisieren, sollten sich Auftraggeber Vertraulichkeit vertraglich zusichern lassen. „Im Ernstfall ist ein Vertrag, selbst mit Vertragsstrafen, allerdings nicht viel wert“, findet DPV-Manager Woermann. Ums wichtiger sei die gesetzlich verlangte Datensicherheitsprüfung vor Ort: Wie wird gelöscht? Wie verschlüsselt? Wie erfolgt der Datenzugriff? – „Der Auftraggeber ist gezwungen, die Einhaltung der vereinbarten Ziele durch die Steuerung des Auftragnehmers fortlaufend zu kontrollieren und bei Nichteinhaltung zu sanktionieren“, erklärt Mainova-Mann Schmidt.

Auch wenn es bei Barclaycard seit 2000 keinen Wechsel des Call-Center-Dienstleisters mehr gegeben hat – ein Spaß sind die umfassenden Checks, denen sich die externen Partner unterziehen müssen, keineswegs. Die „Revision“ sei unangenehm und funktioniere „wie ein Frühjahrsputz“, sagt Banker Seifert. Und: „Wir kommen mit einer langen Anforderungsliste, die etwa die vertraglich zugesicherten polizeilichen Führungszeugnisse der Mitarbeiter verlangt. Und wir dulden keine Kompromisse“, erklärt er. Der Vorher-nachher-Vergleich sei beeindruckend. Die Prüfung sorge neben Datensicherheit für Konsistenz und Kontinuität bei der Vertragsabwicklung.

Kein Wunder, dass Auftraggeber bereits viel Energie in die Dienstleisterauswahl stecken müssen. „Inzwischen hat unser Auswahlprozess Checklistencharakter. Dabei behalten wir bewusst die Balance zwischen Qualität und Preis-Leistungs-Gefüge im Auge“, skizziert Ergo-Manager Mannewitz. Wären die Kosten das einzige Kriterium, würde der Versicherer mittel- und langfristig geringe Qualität und Umwandlungsquoten und damit unzufriedene Kunden und fehlende Akzeptanz beim Außendienst erzeugen (siehe Checkliste).

Es ist eine Binsenweisheit: Kostengünstig arbeitende Call-Center investieren kaum in Mitarbeiterqualifikation. Aber auch eine erfolgsorientierte Vergütung, steigert das Risiko von Qualitätseinbußen, denn der Erfolgsdruck auf die Agenten nimmt zu. „Wir mischen uns zwar nicht ein, wie das Call-Center seine Mitarbeiter bezahlt, wollen aber das Vergütungsmodell kennen, um daraus unsere Schlüsse zu ziehen“, betont Mannewitz. Wie sieht folglich das passende Honrarmodell aus? Mannewitz ist Realist: „Aus gesetzlichen Gründen bleiben, wenn bei der Dienstleistung eine Auftragsdatenverarbeitung notwendig wird, gar nicht viele Möglichkeiten außer Stunden- oder Netto-Call-Vergütung.“ Sein Team hat hier allerdings die Preise gestaffelt, weil die Potenzialausschöpfung je nach Zielgruppe und Thema unterschiedlich ausfalle. Darüber hinaus könnten Erfolgskriterien einfließen.

Wohin tendiert der Markt in diesem Punkt? – „In den vergangenen Jahren wurde die Vergütung mit immer niedrigeren Minuten- oder Call-Preisen in den Keller gefahren“, weiß Berater Christoph Busch in Frankfurt. Zudem würden Bonus-Malus-Regelungen zu selten auf Qualitätsziele angewandt. So verhinderten die auf die Masse abzielenden Vergütungssysteme ein Umdenken: Call-Vermeidungsstrategien brächten zwar mehr Qualität, aber auch weniger Reklamationen und somit weniger Call-Center-Kontakte. Bei volumenabhängiger Vergütung erhalte der Dienstleister also weniger Honorar. „Kein Dienstleister will sich das bisherige Volumen gefährden“, beschreibt Busch den Fehler im System.

Unterdessen bonifiziert o2 seine Partner je nachdem, wie viel Kundenzufriedenheit ihre Mitarbeiter erzeugt haben. „Aktuell brauchen wir allerdings Zeit, unsere Partner von unserer Sichtweise zu überzeugen“, sagt Czeschlik: Da früher per Stückzahl vergütet wurde, mache es einer „Call-Center-Werkbank“ erst einmal etwas aus, wenn ein Anruf jeweils eine halbe Minute länger dauert. Darum haben die Partner eine Vereinbarung geschlossen: Die Dienstleister investieren in Zeit und Mitarbeiter, o2 sichert im Gegenzug höhere Einnahmen zu, wenn die Kundenzufriedenheit stimmt. Dass diese Strategie für beide aufgeht, habe die Lernkurve bereits bestätigt. Die nach Differenzierung schreiende Marktsituation im Moblilfunk bestärke o2 in seiner Denkweise, kontinuierlich mehr Geld für guten Service und hohe Kundenzufriedenheit in die Hand zunehmen

Die Investition in die Kundenbeziehung führt offenbar dennoch nicht zu einer Kostenexplosion. Wer Kundenzufriedenheit virtuos beherrscht, dem gelingt es insgesamt, das Call-Volumen zu senken, ist Czeschlik überzeugt. Zwar sei „Kundenzentrierung“ zu einem Modewort avanciert. Aber: „Nicht Kennzahlen werden hier über den Erfolg entscheiden, sondern der Kunde selbst.“

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Tipps für die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern

Im Vorfeld: Auswahlverfahren der Agenten, Arbeitsbedingungen, Schulungen inklusive Unterlagen und Vergütungsmodalitäten prüfen. Ebenso Strukturen, Projektinitialisierung und -planung, Ablauf und Verantwortlichkeiten. Wie sind die Sicherheitsstandards definiert? Gibt es eine Wissensdatenbank? Welche Branchenkenntnis, Erfahrungen und Reputation hat der Dienstleister?
Stellen Sie sicher, dass Sie als Auftraggeber regelmäßig vor Ort sind – nicht nur beim Kampagnenstart, sondern auch zur Begleitung der Mitarbeiterschulung. Agenten brauchen eine Vorstellung davon, wie ihr Auftraggeber denkt, um seinen Blickwinkel einnehmen zu können.
Solche Besuche sollte man während der Kampagne wiederholen, um den Regelbetrieb kennenzulernen und sich mit den Agents auszutauschen.
Mitschnitte von Gesprächen analysieren (mit Kundenerlaubnis), um auf Kunden- oder Vermittlerbeschwerden zu reagieren und ein gezielteres Mitarbeiter-Coaching zu gewährleisten.

Quelle: Bernd Mannewitz/Ergo Versicherungsgruppe

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