Digital Intelligence: Ab ins Action Land!

19. Juni 2015 Kommentar Link zu diesem Artikel

In welcher Qualität verbinden Daten mit welchen Methodiken die Marketingkanäle? Wie beherrscht das Datenmanagement Marketing-Automation und Personalisierung? Welche Intelligenz braucht es entlang der Kundenreise? Und was muss eine digitale Führungskraft überhaupt können?

Andrea Pfeiler (DER Touristik Online) und Matthias Postel (iCompetence): Wenn unterschiedliche, komplexe Infrastrukturen zusammenkommen und wenn Marketeers frei von babylonischer Sprachverwirrung definierte Grundgrößen messen

Andrea Pfeiler (DER Touristik Online) und Matthias Postel (iCompetence): Wenn unterschiedliche, komplexe Infrastrukturen zusammenkommen und wenn Marketeers frei von babylonischer Sprachverwirrung definierte Grundgrößen messen, dann sind Unternehmen schon nah dran am digitalen „Action Land“ (Bildquelle: iCompetence)

Diesen Fragen ging vergangene Woche die DiC 2015 nach, erste Hamburger Digital Intelligence Conference ­– unter der Ägide der Datenanalysten von iCompetence, Hamburg. Das Konzept: Man nehme ein kleines, feines, handverlesenes Publikum auf Tech-Entscheider-Ebene und diskutiere in Wohnzimmeratmosphäre mit nerdigen Hochkarätern. Und diese gaben mit ausgesuchter Offenheit interessante Einblicke ins eingemachte Data-Know-how.

Genau dort herrscht in Unternehmen viel Handlungsbedarf: Da die wenigsten Firmen apropos komplexer Kundendaten bereits im „Action Land“ arbeiten, sondern noch mit der „Setup“-Variante befasst sind, „braucht es eine gemeinsame Sprache“, forderte Gastgeber Matthias Postel, CEO von iCompetence. Nicht nur Unternehmensabteilungen, sondern auch Marketing-Tools würden Kennzahlen unterschiedlich bilden oder benennen und damit oft Äpfel mit Birnen vergleichen. Das führe im schlimmsten Fall zu Fehlern wie Mehrfachzählungen, unterschiedlichen Kanalzuordnungen oder diversen Sichtweisen hinsichtlich Retourenberücksichtigung (oder eben nicht).

„Für die meisten sind Tag-Management-Systeme ausschließlich zum Tracken da“

Um die eigene Datenbasis vergleichbarer zu gestalten, globale Erkenntnisse als Regel zu übertragen und damit eine Grundlage für strukturierte Daten über verschiedene Tools zu legen, erörterte Andrea Pfeiler, Digital Analyst bei DER Touristik Online, die Vorzüge eines Tag-Management-Systems (TMS). Es macht die Verpixelung flexibler – etwa, wenn, wie bei den Frankfurtern, mit Online-Shop, Content-Management-System (CMS) und Buchungsmaschinen unterschiedliche und komplexe Infrastrukturen zusammenkommen. Um übergreifend, einheitlich und frei von babylonischer Sprachverwirrung definierte Grundgrößen zu messen, stülpt sich das Tag-Management als zentralisierter Bereich über die Site, den Buchungsbereich und das CMS von DER sowie seinen Partnern wie Jahn Reisen oder Meier’s Weltreisen. Der Touristiker hat sich explizit für ein TMS entschieden, weil er flexibel bleiben möchte – bei der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen und wechselnden Reisepartnern. Und bei der Einbindung von Events und weiteren temporären Kanälen. „Für die meisten Anwender sind Tag-Management-Systeme ausschließlich zum Tracken da“, skizzierte Pfeiler. Damit seien die Möglichkeiten bei Weitem noch nicht ausgeschöpft. Dabei bilden TMS eine hervorragende Lernumgebung, um neue Lösungen zu erproben oder zu testen, ohne gleich horrende IT-Budgets zu investieren. Zudem senke es die Ladezeiten von Websites.

Doch, um Erfolgskennzahlen (KPI) zuverlässig zu messen und etwa ein TMS erfolgreich zu implementieren, braucht es die viel beschworene digitale Transformation: „Unternehmen müssen sich neu erfinden, um nicht als Convenience-Anbieter wahrgenommen zu werden“, erläuterte Tim Kaiser, Strategieberater von ReadyCheck in Hamburg. Ohne drastische Veränderungen etablierter Business-Prozesse und ohne Messen und Optimieren überlebten Firmen nicht. Um etwa auf die Einführung eines Kauf-Buttons in den sozialen Netzwerken zu reagieren, fehle es vielen Firmen indes noch an einer Business-Intelligence-Strategie. Dasselbe gelte für Hilfstechnolgien, die Nutzer sanft auf das Internet der Dinge („IoT“) vorbereiteten – etwa den Bestellknopf an der Waschmaschine, den Amazon derzeit in den USA unter dem Namen „Dash“ testet. „Viele erstellen allenfalls Personas für ihre Marke und Kanäle und vergessen anschließend, sauber an den Kontaktpunkten durchzumessen und Profile zu bilden“, kritisierte Kaiser.

Perfekte Digitalbesetzung schwierig

Es braucht aber auch Initiatoren, die in Unternehmen das Thema Digital vorantreiben. Diese Personalkomponente erkennen laut Harald Fortmann, Partner bei der Personalberatung Cribb in Hamburg, auch etablierte Firmen – etwa nachdem der Praktikant in wenigen Wochen über eBay- und Amazon-Experimente Zusatzumsätze in Millionenhöhe erwirtschaftet hat. Fortmann warnte allerdings davor, Unternehmen zu überfordern, indem man einen Techniker als Chief Digital Officer in den Vorstand berufe. „Ist noch kein Verständnis für Technologie im Unternehmen angesiedelt, fürchten ferner viele Mitarbeiter: ,Digital ersetzt meinen Job!‘“, warnte Fortmann. Wegen überdurchschnittlicher Tech-Gehälter, multinationaler Anforderungen und Mitarbeiter, die als Angehörige der Generation Y den perfekten Work Life Blend haben (und nicht bis in die Puppen arbeiten) wollten, gestalte sich die perfekte Besetzung eines wandlungswilligen Unternehmens mit Digital-Vorantreibern schwierig.

Der britische Marketeer Adrian Kingwell, Managing Director der Web-Analytiker von Mezzo Labs in London, kann ein Lied davon singen: Oft scheiterten Unternehmen nicht an der Technik, „sondern an den (kulturell) falschen Leuten“: „Wir brauchen echte Analysten, die segmentieren können“, forderte er. Indes schaue sich bis dato kaum ein Unternehmen Dashboards intensiver an. Zudem verstünde der Vorstand oftmals Digital noch nicht. Logisch das Kingwell mit Ideen zur Abhilfe aufwartete: erstens Digital zu „gamifizieren“: Würden Mitarbeiter mit organisatorischen Themen spielen, setze dies vielerlei Optimierungsimpulse. Wer zweitens Daten demokratisiere, schaffe es, etwa über Visualisierungen, Sachverhalte besser zu verstehen und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu optimieren. Drittens müsse das Senior Management Digital gegenüber aufrichtig aufgeschlossen sein.

Zwar ist es noch ein weiter Weg hin zur digitalen Transformation in Richtung „Action Land“. Aber bei der DiC ist das didaktische und atmosphärische Konzept durchaus aufgegangen. Die dazugehörigen Inhalte kamen kompetent, praxisbezogen und bei lockerer Atmosphäre rüber. Gern wieder!

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