CRM: Das stärkste Glied

29. Juni 2006 Kommentar Link zu diesem Artikel –  Erschienen in: Visàvis Economy

Kundenfreundlich: Die CRM- und Call-Center-Branche setzt bei der Verbesserung der Servicequalität auf den „Faktor Mensch“.

Glaubt man den Experten, so geht Kundenbeziehungsmanagement in eine neue Runde. Laut Ralf Korb, Research Director der Rosbacher Hewson Group und Vorsitzender des Council CRM im Deutschen Direktmarketing Verband, wird Customer Relationship Management (CRM) nicht nur weiter wachsen. „Neben den Herausforderungen, den Vertrieb zu optimieren und näher an den Kunden zu bringen, werden Produktivität, Basel II und IT-Sicherheit in den nächsten Jahren die Trends setzen.“ Doch das ist nicht alles. Bislang lechzten Anwender nach komplexen IT-Infrastrukturen und analytischen CRM-Lösungen, um Kunden und deren Verhalten besser zu taxieren sowie Bedürfnisse und Risiken vorauszusehen. Nach der Technik-Euphorie scheint man indes einen Parameter für sich zu entdecken, der in der Praxis zwar viel diskutiert, aber nicht immer konsequent einbezogen wurde: den Menschen – in Gestalt des Servicemitarbeiters, der CRM im Vertrieb anwendet, um eine profitable Kundenbeziehung zu gestalten, obschon der Mensch laut Thomas Deutschmann, Vorstandsvorsitzender des CRM-Lösungsanbieters update software in Wien, der „teuerste Faktor bei der Implementierung“ ist.

Wenn Mensch und Maschine – Vertriebspersonal im Call-Center und analytisches CRM zur Kundenbetreuung und -bewertung – „Hand in Hand“ arbeiten, dann müssen Systeme bedienerfreundlich sein. Davon ist Günter Greff überzeugt. „Doch oft sind diese mit Funktionen überfrachtet, mit denen Menschen nicht gern arbeiten“, bemängelt der Call-Center-Experte und Herausgeber der Call-Center Expert-Sites. „Mitarbeiter in zig Masken herumfummeln zu lassen, ist jedoch besonders unter Zeitdruck nicht zielführend.“ Stattdessen müssten sich Systeme als funktional und einfach erweisen. „Mehr als bis zu sieben Kernaussagen in großer Schrift in einer Datenmaske und maximal drei Verkaufsargumente, die sitzen müssen, kann der Agent dem Kunden am Telefon nicht vermitteln“, erklärt Greff.

Ruft ein Kunde an, so nutzt etwa der Versender Quelle eine Technologie, die den Datensatz des Kunden öffnet, noch bevor der Mitarbeiter das Gespräch annehmen kann. In Sekundenbruchteilen erstellt eine so genannte selbstadaptive Prognoselösung eine Handlungsempfehlung, welches Zusatzangebot der Agent dem Kunden im Sinne des so genannten Cross-Selling machen kann. Laut Greff steigerte dieses Tool, das Quelle seit vergangenem Herbst einsetzt, die Abschlussquote im Outbound-Bereich (Anrufe, die vom Call-Center ausgehen) um 26 Prozent. Zugleich erhöhte sich der durchschnittliche Umsatz pro Gespräch um 42 Prozent. „Trotzdem ist die Technik immer nur ein Vehikel für Serviceziele“, warnt der Customer-Care-Experte. In der Anschaffungsplanung von Call-Center- und CRM-Software sollten sich Anwender auf Applikationen beschränken, die man in 90 Prozent der Fälle und somit ständig brauche.

Heike Riha, Call-Center-Trainerin und Inhaberin von Call Center Competence in Aalen, gibt ihm Recht. „Gerade im Mittelstand sind große technische Anschaffungen nicht immer zielführend.“ In ihrer Trainerpraxis, so Riha, sei ihr schillernde Technik untergekommen, die nicht immer alle wichtigen Erfordernisse ohne Nachprogrammierung abbilden konnte. Trotzdem würden sich CRM- und Call-Center-Projekte oft zu einseitig mit Technik beschäftigen. „Dabei ist Technik nur so gut wie der Mensch, der sie bedient“, kritisiert Riha. Oft würde zu wenig Wert darauf gelegt, Mitarbeiter frühzeitig in Projekte einzubinden und die personellen Voraussetzungen für ein gelungenes Gesprächsklima zu schaffen. Mitarbeiter müssten beispielsweise trainieren, wie sie ein Cross-Selling-Angebot zielführend in das Gespräch einbinden. So sei es für den Kunden hinderlich, wenn der Mitarbeiter im Zuge des Gesprächsabschlusses noch ein Cross-Selling-Angebot nachschiebe, weil er die Möglichkeit zu spät in der Datenmaske erspäht hat. Um ein Telefonat nicht zu überfrachten, empfiehlt Riha etwa, dem Kunden ein Danke-Mailing im Anschluss an das Gespräch zu senden und ihm gleichzeitig ein Cross-Selling-Angebot zu unterbreiten. „Das ist effizienter als den Kunden im Inbound- Bereich festzunageln.“

„Vorsicht ist auch dann geboten, wenn der Vertriebsdruck zu hoch wird“, ergänzt Meinolf Brauer, Geschäftsführer des Telekom-eigenen Call-Center-Dienstleisters Vivento Customer Service in Bonn. Ein Agent sollte in sensiblen Situationen, etwa bei Beschwerden von unzufriedenen Kunden, ein Vertriebsgespräch erst dann beginnen, wenn das Kundenanliegen zufriedenstellend gelöst sei. Starre oder zu hohe Vertriebsvorgaben würden Kundenbetreuung und –zufriedenheit eher beeinträchtigen.

Für Viviane Scherenberg, CRM-Expertin und Assistentin der Geschäftsleitung von ABS Computer in Wuppertal, stellt sich prinzipiell die Frage nach dem emotionalen Erreichungsgrad der Zielgruppe in einer Zeit der Informations- und Werbeflut: „Die Balance zwischen Nähe und Distanz zum Kunden spielt eine entscheidende Rolle.“ Egal ob per E-Mail, SMS, im Face-to-Face-Kontakt oder über den persönlichen telefonischen Draht: Für den Vertrauensaufbau sei es Pflicht, die Privatsphäre des Einzelnen zu respektieren. „Kunden sind grundsätzlich bereit, Informationen über ihr Verhalten, ihre Gewohnheiten, Bedürfnisse und Interessen mitzuteilen, solange sie einen Nutzen haben und die Kommunikation offen, ehrlich und respektvoll ist“, erläutert Scherenberg. Würden alle Kommunikationskanäle im Betreuungsprozess harmonisch zusammenspielen, entstünde mehr Kundenzufriedenheit – frei nach dem Motto „von High Tech zu High Trust“.

Dem stimmt Gerald Schreiber zu: „Die Anforderung, Kundenanliegen zufriedenstellend zu bearbeiten, ist komplex und die Technik hierbei lediglich ein Hilfsmittel“, skizziert der Chef der auf CRM- und Dialoglösungen ausgerichteten defacto gruppe in Erlangen. Im Call-Center-Business gehöre es zum Einmaleins des CRM, mathematisch nachvollziehbare Faktoren wie Service-Level, fallabschließende Problembehandlung und Zeitaufwand pro Call zu bewerten. Laut Schreiber liegen die künftigen Herausforderungen indes darin, die personenbezogene Servicequalität – „weiche“ Faktoren wie Empathie, Qualität der Nutzenargumentation und Identifikation mit dem Auftraggeber – messbar zu machen. Schließlich gelte es, diese Parameter mit Kosten-Nutzen-Aspekten in Beziehung zu setzen: Wie fallen die Messkriterien aus, wenn der Agent um 0,5 Prozent netter, kompetenter oder fallabschließender berät? Wie wirkt sich das auf die durchschnittliche Kundenbindung in zwei Jahren aus? Wie entwickelt sich die Fluktuationsbereitschaft? Und wie beeinflusst die Servicequalität das Kundenverhalten? Schreiber: „Wir versuchen, die Bestandteile der Kundenkommunikation wie Ansprache, Stimmmodulation und Problemlösungskompetenz zu analysieren, dann wieder zusammenzusetzen und Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Persönlichkeit entsprechend zu schulen, ohne dass diese an Authentizität verlieren.“ Schreiber spricht hier von Employee Relationship Management. Es beschreibe die Kür, die auf CRM folge. Vorteil des „filigranen“ Vorgehens: Es bereite Servicemitarbeiter immer wieder darauf vor, Kunden auf dem richtigen Niveau mittels passender Tonalität „abzuholen“.

Die externen Telefonmarketing-Dienstleister passen indes nicht nur ihre Mitarbeiter, sondern auch ihre Positionierung verstärkt an spezifische Marktbedürfnisse an. Sie werden sich künftig stärker auf Branchen, Prozessschritte und Kundensegmente konzentrieren, glaubt Vivento-Chef Brauer. Er erwartet für sein Unternehmen enormes Potenzial im so genannten Business Process Outsourcing, also bei der Auslagerung ganzer Prozessketten. Gerade ist die hundertprozentige Telekom-Tochter dabei, sich sukzessive Kunden im öffentlichen Sektor zu erschließen, darunter Behörden, die den effizienten Bürgerdialog suchen. Diese Tendenz ist in Deutschland relativ neu.

Viviane Scherenberg von ABS glaubt außerdem an den aufstrebenden Gesundheitsmarkt als wachsendes Betätigungsfeld von CRM- und Customer-Care-Managern. Das habe mit dem massiven Wandel des Krankheitsspektrums, aber auch mit der Veränderung der Krankenversicherer zu tun. Auf der Agenda dieser neuen „Gesundheitsmanager“ sieht Scherenberg effiziente Versorgungsmanagement-Prozesse – etwa Betreuungsprogramme für Chroniker. „Gerade im Gesundheitswesen liegt die künftige Herausforderung darin, sich schlummernde Umsatz- und Rationalisierungspotenziale zu erschließen.“

Der Mittelstand insgesamt, nicht nur einzelne Branchen, wird mehr in CRM investieren. Die aktuelle Studie „CRM Germany 2006“ des Beratungsunternehmens Pierre Audoin Consultants (PAC) geht davon aus, dass steigender Kostendruck, fehlende Datentransparenz sowie unzureichende Datenqualität Unternehmen längst keine andere Wahl mehr lassen als alle Prozesse in Vertrieb und Service professionell aufzubereiten und zu optimieren. „Durch Agilität, Geschwindigkeit und eine noch bessere persönliche Bindung leben Sie die Kundenbeziehung – mit pfiffiger Unterstützung durch die Kundendatenbank“, rät der CRM-Experte Ralf Korb. Doch wie gehen gerade Mittelständler ihre ersten Schritte auf dem Pfad des Kundenbeziehungsmanagements – wohl wissend, dass Technik nur ein Teil eines komplexen Ganzen abbildet? „Als Analysten und Berater treffen wir immer auf euphorische Idealisten und Träumer, die in ein solches Projekt mit viel Herzblut oder Blauäugigkeit einsteigen und alles Gelernte aus früheren Projekten ignorieren“, warnt Korb. Bei der Qual der Technikwahl empfiehlt er Mittelständlern nicht unbedingt die „große“ CRM-Applikation. Korb sieht im Markt eine Tendenz zu kleinen, schlanken Lösungen – angefangen vom Business Contact Manager aus der Profi-Edition oder der Small-Business-Ausgabe von Microsoft Office über Wice, MS CRM und update seven bis hin zu vTiger und Sage CRM. Großes Potenzial bescheinigt der CRM-Spezialist außerdem Online- und On-Demand-Lösungen, wenn sie es schaffen sollten, künftig als bezahlbares und bedienerfreundliches Alltagsprodukt zum Kunden zu kommen. Am Ende sind es nach seinen Worten drei Elemente, die bei der CRMEinführung eine wesentliche Rolle spielen: Technologie sowie Menschen und Prozesse – nach dem Motto: abgespeckter, durchdachter und an den Menschen als Maß aller Dinge angepasst.

Diese Ausgabe von Visàvis Economy ist in der Financial Times Deutschland als Beilage erschienen.

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